Анализ организационной структуры управления филиала ОАО «Ростелеком» ТЦМС-15. Тцмс ростелеком


ОАО Ростелеком

Министерство высшего и профессионального образования Российской Федерации Московская государственная текстильная академия имени А.Н. Косыгина

кафедра политологии

Отчетная работа

по политологии

на тему

«ОАО РОСТЕЛЕКОМ».

Выполнил студент гр.46-94 Бондаренко Ю.М.

Проверил доц. Романченко В.В.

Москва 1997

Содержание

Введение.................................................................................................................................... 3

История компании.................................................................................................................... 4

Совет директоров..................................................................................................................... 4

Структура управления............................................................................................................. 5

Филиалы.................................................................................................................................... 5

Развитие (рост протяженности каналов, трафика и тд)........................................................ 5

Новые услуги............................................................................................................................ 5

География Ростелекома............................................................................................................ 8

Финансовые показатели.......................................................................................................... 9

Информация, не вошедшая в данную работу...................................................................... 10

Введение

ОАО "Ростелеком"

сдает в аренду на правах услуги линейные, групповые и сетевые тракты, каналы тональной частоты, каналы и средства звукового и телевизионного вещания и передачи данных; организует новые международные каналы связи, участвует в международных проектах развития связи.

ОАО "Ростелеком"

с Вами в доме и офисе сэкономит Ваше время и деньги, соединив с любым абонентом мира. Удовлетворение потребности клиентов в услугах международной электросвязи, повышение их доступности и качества, снижение тарифов за счет повышения эффективности использования сети основная задача ОАО "Ростелеком".

ОАО "Ростелеком"

осуществляет взаимодействие с международными операторами мира, стран СНГ и Балтии, по предоставлению услуг международной телефонной, телеграфной, телексной связи, абонентского телеграфа, услуг телевизионного и радиовещания, услуг коммутируемого и некоммутируемого транзита, по предоставлению линейных сетевых трактов и каналов связи в аренду.

ОАО "Ростелеком"

создает сеть интегрированных услуг на основе современной технологии АТМ, предусматривающую трехуровневую структуру коммуникаций.

ОАО "Ростелеком"

заключает соглашения с операторами наложенных и выделенных сетей, имеющих лицензии МС РФ, на пропуск междугородного и международного трафика через технические средства ОАО "Ростелеком"

ОАО "Ростелеком"

заключает дистрибьюторские соглашения с операторами, имеющими цифровые сети и лицензию МС РФ на предоставление цифровых каналов в аренду.

История комп а нии

ДОЛГАЯ ДОРОГА К "РОСТЕЛЕКОМУ"

23 сентября 1995г. состоялась официальная государственная регистрация Акционерного общества открытого типа "Ростелеком", а 13 января 1994г. министр связи России вручил ему лицензию на предоставление услуг междугородной и международной электрической связи. Это третье рождение акционерного общества.

Принятый в 1990г. Закон о государственном предприятии лишил Министерство связи СССР функции распределения материальных ресурсов и финансовых средств внутри отрасли.

Предприятия магистральной связи, не имея прямых доходов от клиентов, оказались в затруднительном положении.

Предполагалось несколько вариантов выхода из создавшейся ситуации. Был выбран вариант, обеспечивающий наибольшую хозяйственную самостоятельность предприятия, как организационную, так и финансовую.

26 июня 1990г. было образовано Акционерное общество "Совтелеком", взявшее на себя функции эксплуатации развития сети междугородной и международной электрической связи на территории СССР.

В 1991г. после распада Советского Союза было принято решение и 17 декабря 1991г. подписан учредительный договор о создании на базе "Совтелекома" нового международного Акционерного общества "Интертелеком".

Однако с углублением процессов суверенизации стало невозможно сохранить единое экономическое и информационное пространство, назрела необходимость в российском национальном операторе, взаимодействующем с операторами ближнего и дальнего зарубежья в соответствии с международными нормами и правилами.

30 декабря 1992г. решением Госкомимущества России была создана государственная компания "Ростелеком", которая в дальнейшем должна была быть преобразована в акционерное общество.

Так и произошло. В сентябре 1993 года компания была приватизирована и стала акционерным обществом открытого типа.

Совет д иректоров

Состав совета директоров ООАО "Ростелеком", избранного собранием акционеров 18 июля 1997 года

Аганбегян Абел Гезевич

Ректор Академии народного хозяйства при Правительстве Российской Федерации

Белов Олег Геннадьевич

Генеральный директор ООАО "Ростелеком"

Васин Владислав Сергеевич

Первый заместитель Генерального директора ОАО "Ростелеком" - директор филиала МнС РТ

Григорьев Борис Петрович

Исполнительный директор ТОО "Графа"

Исмаилов Наиль Исмаилович

Генеральный директор ОАО "Связьинвест"

Кормилицына Людмила Алексеевна

Главный специалист ОАО "Связьинвест"

Королев Николай Михайлович

Первый заместитель Генерального директора ООАО "Ростелеком" - директор ГЦУМС

Панченко Станислав Николаевич

Заместитель Генерального директора ОАО "Связьинвест"

Шамшин Василий Александрович

Главный редактор журнала "Электросвязь"

Структура управления

ОАО "Ростелеком" осуществляет свою деятельность через 22 филиала: МнС РТ - Ростелеком Международная Связь, ГЦУМС - Главный Центр Управления Междугородными Связями, СОМЭС - Строительство Объектов Междугородной и Международной Электросвязи, ТЦМС -Территориальные Центры Управления Междугородными Связями и др., расположенные на всей территории Российской Федерации.

Каждый филиал имеет сеть подразделений, каждое подразделение, в свою очередь, поддерживает часть сети в пределах одного региона.

На всей сети компании действуют 119 подразделений (ТУСМ).

Филиалы и подразделения не являются юридическими лицами, хотя каждый филиал в соответствии с Российским законодательством, представляет отчетность не только в правление компании, но и в местную налоговую инспекцию, а также платит налоги местным финансовым органам.

В компании работают 37 560 человек.

Филиалы

МнС РТ - 117485,

г.Москва, ул. Бутлерова, 7 Тел.: 339-28-22 ТЦМС N 3 - 191002,

г.Санкт-Петербург, ул. Достоевского, 15 Тел.: 272-73-97 ТЦМС N 5 - 443001

г.Самара, ул. Садовая, 292 Тел.: 241-39-10 ТЦМС N 6 - 610034,

г.Киров, ул. Петелина, 19 Тел.: 271-32-79 ТЦМС N 8 - 630122,

г.Новосибирск, ул. 2-я Союза Молодежи, 33 Тел.: 241-98-21 ТЦМС N 9 - 344704,

г.Ростов-на-Дону, ул. Пушкинская, 152 Тел.: 241-41-30 ТЦМС N 12 - 664039,

г.Иркутск, ул. 4-я Железнодорожная, 34-а Тел.: 241-83-47 ТЦМС N 13 - 160025,

г.Вологда, Московское шоссе, 44 Тел.: 272-10-48 ТЦМС N 14 - 620131,

г.Екатеринбург, ул. Татищева, 123-а Тел.: 276-61-77 ТЦМС N 15 - 680000,

г.Хабаровск, ул. Пушкина, 23 Тел.: 241-50-62 ТЦМС N 16 - 410005,

г.Саратов, ул. Большая Горная, 277/279 Тел.: 271-06-53 ТЦМС N 17 - 660100,

г.Красноярск, ул. К. Маркса, 246 Тел.: 241-91-42 ТЦМС N 18 - 677008,

г.Якутск, ул. Гоголя, 1 Тел.: 276-29-11 ТЦМС N 19 - 685000,

г.Магадан, Набережная реки Магаданки, 9 Тел.: 241-90-31 ТЦМС N 21 - 119021,

г.Москва, Г-21 Тел.: 529-20-40 ТЦМС N 22 - 123298,

г.Москва, ул. З-я Хорошевская, 17, к. 1 Тел.: 197-17-10 ТЦМС N 23 - 185630,

г.Петрозаводск, ул. Парковая, 37 Тел.: 272-32-03 ТЦМС N 26 - 625013,

г.Тюмень, ул. Пермякова, З-б Тел.: 276-62-58 ГЦУМС - 127427,

г.Москва, ул. Дубовая роща, 25 Тел.: 215-57-57 ММТС N 10 - 127018,

г.Москва, Сущевский вал, 26 Тел.: 972-47-93 ППТТС - 142500,

Московская обл., г.Павловский Посад, ул. Р.Люксембург, 15 Тел.: 925-03-85 СОМЭС - 103091,

г.Москва, ул. Делегатская, 5 Тел.: 209-10-62.

Развитие (рост протяженности каналов, трафика и т.д.)

Новые услуги

Развитие новых услуг международной электросвязи

В 1996 году на сети ОАО "Ростелеком" повсеместно внедрялась международная услуга "Прямой вызов своей страны"(Home Country Direct). Такая услуга введена со странами Великобритании, Гонконг, США, Южная Корея, Япония по кредитной карте, а также с компанией Спринт (США) через русскоязычного оператора. Всего к началу 1997 года обеспечена возможность прямого выхода для предоставления услуги "Прямой вызов своей страны" на 22 оператора (компании) из 18 стран мира.

С июля 1997 года начато предоставление услуги "Аудиотекст" для абонентов России по исходящей международной связи с США (МСI). Услуга предоставляется по автоматической связи набором номеров с 1-10-1-150-222-10-10 по 222-10-99.

Планируется организовать предоставление информационных услуг Аудиотекст по исходящей и входящей связи с США (MCI, Sprint, AT&T). Оплате подлежит международный разговор с США.

mirznanii.com

Общая характеристика компании ОАО «Ростелеком» и его Хабаровского филиала ТЦМС-15

Акционерное общество открытого типа междугородной и международной электрической связи «Ростелеком» учреждено в соответствии с Законом Российской Федерации «О приватизации государственных и муниципальных предприятий в Российской Федерации» от 3 июля 1991 г. с изменениями и дополнениями, внесенными Законом Российской Федерации от 5 июня 1992 г. и с Государственной программой приватизации государственных и муниципальных предприятий Российской Федерации на 1992г., утвержденной постановлением Верховного Совета Российской Федерации от 11 июля 1992 г. N 2980 -1.

Основной целью Общества является обеспечение потребностей населения, народного хозяйства, обороны Российской Федерации и других потребителей в передаче информации по каналам междугородной и международной электрической связи, радиовещания и телевидения, а также получение прибыли.

Общество предоставляет услуги междугородной и международной электрической связи, на договорных началах обеспечивает передачу информации по магистральным и внутризоновым сетям связи, сдает в аренду (на правах услуги) линии передачи, линейные, групповые и сетевые тракты, каналы тональной частоты, каналы и средства звуковой и телевизионного вещания, радиосвязи, каналы и средства вторичных телефонной и телеграфной сетей, каналы передачи данных, организует новые международные каналы связи.

Общество эксплуатирует, приобретает, арендует, строит новые линии связи, телефонные станции, средства телевидения, радиосвязи и радиовещания и другие объекты связи на территории Российской Федерации и за ее пределами для удовлетворения потребителей в различных услугах междугородной и международной электрической связи, телевидения, радиосвязи и радиовещания.

Общество обеспечивает равный доступ потребителям к принадлежащим ему средствам и каналам связи и в приоритетном порядке предоставляет каналы и тракты связи в интересах обороны, государственного управления, безопасности и правопорядка страны, в том числе в чрезвычайных ситуациях.

Общество принимает на себя обязательства по выполнению соответствующих мобилизационных и других специальных заданий, определяемых отдельными документами и договорами с государственными органами управления, при невыполнении которых по вине Общества лицензии, выданные ему, могут быть аннулированы.

Генеральный директор осуществляет оперативное руководство деятельностью Общества и наделяется в соответствии с законодательством Российской Федерации всеми необходимыми полномочиями для выполнения этой задачи. Генеральный директор несет ответственность за соблюдение режима секретности проводимых работ, разработку и осуществление необходимых мероприятий по защите государственных секретов Российской Федерации. Генеральный директор осуществляет свою деятельность в строгом соответствии с действующим законодательством и уставом.

ОАО "Ростелеком" осуществляет свою деятельность через ряд филиалов, оказывающих услуги связи на всей территории России. Филиалы оказывают услуги связи от имени ОАО "Ростелеком" и проводят взаиморасчеты по установленным таксам с региональными операторами связи. Филиалы также участвуют в подключении региональных сетей связи к магистральной сети ОАО "Ростелеком". В структуру филиалов может входить одно или несколько расположенных в разных местах подразделений, оказывающих соответствующие телекоммуникационные услуги на конкретной территории.

По российскому законодательству филиал не является юридическим лицом, независимым от основного общества. Тем не менее, филиал может иметь имущество, нести ответственность и вступать в договорные отношения от имени основного общества. Филиал не может самостоятельно выступать истцом и ответчиком в суде. Филиалы ОАО "Ростелеком" осуществляют деятельность на основании положений, утверждаемых Генеральным директором ОАО «Ростелеком»

ОАО «Ростелеком» имеет 17 региональных филиалов, разбросанных по всей стране и является монополистом в области своей деятельности.

Все филиалы работают в совершенно разных условиях. Например, тюменский филиал, это в основном зоновые связи и районы с малой плотностью населения, и совсем другое дело — ростовский филиал, где совершено иная ситуация. Без жесткой централизации и планирования финансовых ресурсов якутский или хабаровский филиалы оказались бы в значительно более тяжелом положении, чем московский, петербургский или тот же ростовский.

ОАО «Ростелеком» проводит определенное перераспределение ресурсов ради комплексного развития связи, одни направления приносят деньги, другие их распределяют, а третьи тратят. Важно, чтобы все эти три направления работали, как единый механизм.

ОАО «Ростелеком» в основном взаимодействует с операторами, а не с конкретными потребителями и тем сейчас предпринимаются попытки выйти на рынок самых современных услуг. Во-первых, начинает создаваться сеть мультимедиа связи для органов государственного управления. Самым серьезным образом компания развивает услуги Internet, собирается работать на рынке сотовой спутниковой связи, скоро должен пройти запуск первых спутников “Глобал стар”. В общем, ОАО «Ростелеком» старается занимать все коммуникационные ниши, потому что считает, что большой компании не следует зацикливаться на каком-то одном направлении, она должна иметь возможность маневра. Хотя одно из главнейших направлений — транспортная телекоммуникационная сеть.

Основной источник доходов — это междугородная и международная связь, передача данных, телевидение и радиовещание.

Основная стратегическая цель «Ростелекома» — это создание, развитие и совершенствование единой транспортной телекоммуникационной среды как внутри России, так и за ее пределами для обеспечения передачи информационных потоков региональных операторов связи, центральных и региональных телерадиовещательных компаний, органов государственного управления.

“Ростелеком” обладает мощной транспортной телекоммуникационной сетью, базирующейся на кабельных, радиорелейных, спутниковых каналах связи, обеспечивающих основную долю передачи междугородного и международного трафика России, это мощная наземная сеть телевизионных и радиовещательных каналов. Главная задача, ОАО «Ростелеком» — вывод телекоммуникационной отрасли России на уровень высокоразвитых стран мира.

 



infopedia.su

Директор ТЦМС-3 (филиал ОАО «Ростелеком») Сергей Токаренко

11.09.2000

ОАО "Ростелеком" - национальный оператор междугородной и международной сети связи. Выделившись из состава Министерства связи СССР в 1990 г., компания стала акционерным обществом. ОАО "Ростелеком" осуществляет свою деятельность на территории России через сеть филиалов.

Территориальный центр междугородных связей и телевидения №3 (ТЦМС-3) является одним из 18 региональных филиалов ОАО "Ростелеком" и выполняет его функции на территории Петербурга, Ленинградской, Новгородской, Псковской и Тверской областей. Кроме того, в Северо-западном регионе РФ действуют ТЦМС-13 (Вологда) и ТЦМС-23 (Петрозаводск).

ТЦМС-3 имеет двухуровневую систему управления. Центральный аппарат филиала находится в Петербурге и координирует работу Технических узлов, расположенных в Петербурге, Луге, Великом Новгороде и Великих Луках. Всего в состав ТЦМС-3 входят 28 цехов и участков с общей численностью персонала 1300 человек. На обслуживании у филиала находятся 7,6 тыс. км кабельных линий, 2,6 тыс. км радиорелейных линий и 879 объектов связи.

Деловыми партнерами и потребителями услуг ТЦМС-3 являются крупнейшие операторы сетей общего пользования (СПб ММТ, ПТС, "Ленсвязь", "Новгородтелеком", "Электросвязь" Псковской области, "ТверьЭлектросвязь"), теле- и радиовещательные компании, ведомства и органы государственной власти, коммерческие и корпоративные сети.

В 1999 г. протяженность каналов связи в ТЦМС-3 достигла объема 46 млн. канало-километров, из них 83% составляют цифровые каналы.

Директор ТЦМС-3 Сергей Токаренко в беседе с репортером ComNews.ru делится взглядами на проблемы отрасли, состоянии рынка связи и рассказывает о сегодняшнем положении, концепциях и планах развития филиала и ОАО "Ростелеком" в целом.

Сергей Андреевич, какими Вам видятся структурные преобразования предприятий связи в Северо-Западном регионе России?

Насколько я понимаю, речь идет не о представлениях вообще, а об ожидаемом объединении в рамках одного юридического лица предприятий связи Северо-Запада России, входящих в холдинг "Связьинвест".Если это так, то я хотел бы обратить Ваше внимание на несколько важных моментов.

Во-первых, поскольку озвучена только идея объединения предприятий, а сама концепции еще только разрабатывается, я бы не считал корректным, забегая вперед, давать оценку незавершенной работе.

Во-вторых, на мой взгляд, намеченный процесс боле точно характеризует термин "укрупнение" предприятий, которое происходит в результате слияния бизнесов, нежели ставшее уже привычным, но все же общим - "объединение".

В-третьих, я не склонен рассматривать объединение как самостоятельное в историческом плане событие. Оно является элементом процесса перехода от модели директивно-плановой экономики к либерально-рыночной. Первым шагом этого перехода была приватизация, когда объекты народного хозяйства обрели собственников. Решение задачи создания эффективных производств государство переложило на плечи будущих собственников. Предполагалось, что в ходе этих преобразований должны появиться эффективные собственники, эффективные государственные институты, эффективные производства и цивилизованные рынки и отношения.

Первый этап, при всех его издержках, дал существенный результат. Сегодня вместо группы государственных, а значит "ничейных" предприятий мы имеем в отрасли связи более восьми десятков акционерных обществ, в которых сформировались команды менеджеров-рыночников, способных самостоятельно мыслить, анализировать, принимать решения по управлению производством и отвечать перед коллективами и акционерами за полученные результаты. Собственники за это время также приобрели свой опыт и сегодня решают важную для них задачу - повышения эффективности управления принадлежащей им собственностью.

Процесс "назначения" собственников в стране проходил довольно быстро и по общим для всех правилам. Государство не задавалось целью формирования отраслевых, а значит специализированных, привязанных к предмету, программ приватизации. Трудно было ожидать, что в результате такого подхода сложатся оптимальные по форме предприятия и взаимоотношения.

Сегодня государство в лице ОАО "Связьинвест" владеет контрольными пакетами акций более восьмидесяти предприятий связи. Совершенно очевидно, что эффективно управлять таким количеством субъектов существующих в форме АО крайне сложно. В то же время, позиция крупного собственника по ключевым вопросам очень важна для предприятия и остальных акционеров. С другой стороны - результаты работы таких предприятий являются предметом стратегических интересов крупных собственников.

Необходимость повышение эффективности управления бизнесом можно рассматривать как один из мотивов для начала процесса укрупнения предприятий.

Известно, что в результате приватизации нам не удалось ни сохранить, ни создать в стране сколь нибудь серьезного производства современного оборудования связи способного поставлять свою продукцию в объемах и по цене соответствующих потребностям и платежеспособности предприятий связи.

В условиях невысокого и нестабильного в результате кризисов платежеспособного спроса на услуги связи, сильной его зависимости от географии, неразвитости национальных кредитных институтов многие предприятия связи испытывают дефицит платежных средств на цели обновления стареющих производств и развития.

Укрупнение предприятий, позволит повысить ликвидность акций и рыночную капитализацию компаний отрасли. В этих условиях можно ожидать повышения инвестиционной привлекательности и рассчитывать на увеличение притока инвестиций.

Повышение же кредитоспособности, объема сделок, уровня программ откроют новые возможности для роста бизнеса. А это чрезвычайно важное условие для выживания в условиях открытых рынков и обостряющейся конкуренции.

И, наконец, значительно проще скоординировать и направить усилия организованных таким образом предприятий на цели развития национального производства компонентов и систем связи, развитие науки и фундаментальных исследований в интересах отрасли и государства.

Могли бы Вы оценить ход процесса объединения петербургских операторов?

Слияние ПТС, СПбММТ и СПТ положило начало процессу объединения предприятий связи Северо-Запада. Акционеры большинством голосов поддержали такое решение. Известно о имеющем место столкновении интересов акционеров по вопросу размера обменного курса акций. Это нежелательная ситуация, но, по большому счету, сложно провести такие процедуры в абсолютном согласии и без проблем.

Оставляет ли идея укрупнения российских АО "Электросвязь" до 7-8 операторов место на рынке для "Ростелеком"?

Это зависит от того, какие ролевые функции на рынке связи будут определены концепцией для операторов.

Нужно понимать, что организационная форма прежних предприятий связи была связана с решаемыми ими задачами и соответствовала архитектуре построения зоновых сетей. Существующие нормативные документы содержат и гармонизируют такие понятия как первичные и вторичные, магистральные, зоновые, городские и сельские сети. Эти сети образуют собой соответствующие рынки, на которых работают существующие предприятия.

Как только мы начинаем организовывать предприятия по иным принципам (а в нынешней концепции это принцип увеличенных географических зон), встают вопросы об изменении не только статуса и прав предприятий, вошедших в объединенную компанию, но и возможном изменении ролевых функций на рынке связи самой объединенной компании. За таким изменением могут следовать изменения лицензий, порядка пропуска трафика, взаимоотношений между субъектами рынка связи. А это в условиях существующей лицензионной разбалансированности рынка (с помощью лицензионного инструментария закрепляются в практической жизни принципы разделения и организации рынков, носителем которых является национальная концепция в данной сфере деятельности) становится чрезвычайно серьезным вопросом, и выходит далеко за рамки проблемы о наличии места для такой компании как ОАО "Ростелеком".

Попробуем разобраться подробнее.

ОАО "Ростелеком" -- национальный оператор междугородной и международной связи, который владеет, построенным по единим принципам комплексом связи на территории страны. Этот комплекс обеспечивает возможность обработки, маршрутизации и переброски трафика разных видов (голос, данные, телевизионные и радиопрограммы) между участниками рынка всех форм собственности расположенными на территории страны. При этом компания выполняет обязательства предоставить всем этим участникам возможность взаимной гарантированной по качеству доступности, включая выход к международным сетям, а кроме того, выполняет задачу обеспечения нужд государства по заданным специальным требованиям.

Кроме того, компания выполняет функции единого центра расчетов между операторами, подключенными к ней как на национальном, так и на международном уровне.

Для этого в распоряжении компании имеются узлы разного назначения, кабельные, радиорелейных и космических линий связи, группировка спутников. Мощности этого комплекса поддерживаются в постоянном балансе с нуждами многих географически разбросанных потребителей.

В целом, сеть компании представляет собой единый, сложный комплекс сетевых элементов, выделенной системы управления сетью, центров биллинга и расчетов и сбалансированного с этим комплексом финансового обеспечения со своими инструментами.

Я хочу обратить внимание, что немало участков сети представляют собой убыточные направления, но они существуют и поддерживаются за счет доходов от других направлений и услуг.

Функционирование этого комплекса обеспечивает поступление в бюджет региональных операторов связи от 40% до 60% их доходов. Доля ОАО "Ростелеком" в капитализации ОАО "Связьинвест" составляет в разное время от 30% до 50%. ОАО "Ростелеком" является безусловным лидером среди компаний холдинга по объему торгов в РТС. Стоит ли спешить расставаться с таким "локомотивом" отрасли?

Механическое изъятие услуг или элементов сети, исходя только из макроэкономических представлений, путем ли деления сети компании по принципу географических зон, изменения "худого", но сложившегося баланса лицензий, может нарушить работоспособность устойчивого технико-экономического комплекса, и привести к непредвиденным результатам для многих.

Не просто себе представить, как организовать выполнение перечисленных выше транстерриториальных функций через ряд региональных компаний. Приведет ли к желаемому результату наличие нескольких операторов с международной лицензией, представляющих, по сути, интересы одной сети и страны. Как и кем будет управляться единая транзитная сеть с коммутацией каналов и ОКС-7. Как будут выглядеть большие, но территориальные компании, в то время когда ведомства и международные операторы строят экстерриториальные сети, а с ними связаны услуги. Возможно ли будет, некоторое время спустя, получить из взаимодействующих, родственных, но все же самостоятельных сетей национальную сеть со всеми преимуществами единой системы. Реальная практика бизнеса приведет к необходимости создания неких "надструктур" (совещательных, консультативных, управляющих, производственных) для обеспечения координирующих и сквозных функций. Так нужно ли отказываться от того, что потом придется создавать?

Процесс укрупнения предприятий непрост, но не опасен. Эту процедуру можно осуществлять постепенно, проверяя каждый последующий шаг. По большому счету, в ходе укрупнения не нарушается работа старых механизмов, а новые процессы естественным путем уменьшают значимость старых и, в конце концов, вытесняют их.

Реорганизация или расчленение хорошо работающего механизма, перемещение его иную среду - на порядок более сложная задача. Замена одних работоспособных процедур на другие должна произойти сразу. Житейская мудрость учит, - не делай все возможные изменения в один миг. А история отдает предпочтение эволюционному пути перед революциями.

Как укрупненные операторы будут взаимодействовать с ОАО "Ростелеком"?

Я бы сам хотел знать эти подробности. В рамках сегодняшнего обсуждения, наверное, правильнее говорить - как могли бы взаимодействовать?

На мой взгляд, укрупнение региональных компаний с последующим слиянием ОАО "Связьинвест" и ОАО "Ростелеком" -- очень хороший сценарий для отрасли. Это мягкий, эволюционный путь преобразований, который в горизонтальной плоскости разделяет рынки, при сохранении принципов организации услуг. Холдинг, равно как его конкуренты, будет иметь возможность предоставить любому потребителю весь комплекс возможных услуг, что не маловажно с учетом тенденций развития рынков. У него появятся реальные возможности, соответствующие "весовой категории", выхода на международные рынки связи, связанные с услугами на других территориях, не говоря уже о возможностях внутри страны. В этих условиях можно и нужно продолжать процесс демонополизацию рынка, чтобы такая компания не превратилась в "священную корову" и ощущала рядом горячее дыхание конкурентов (но при обязательном равном балансе прав и обязательств по лицензиям). Это одна из моделей взаимодействия.

Другой вариант: "Ростелеком" остается самостоятельной компанией.

В этом случае его нужно сделать для начала полноценным оператором.

Дело в том, что у ОАО "Ростелеком" который является переносчиком телефонного трафика от одной сети к другой, и получает от реализации такой услуги более 90% своих доходов, нет своих точек сбыта этой продукции. Точка реализации услуги (биллинга и подключения сетей) как правило, находится на территориальной АМТС, входящей в состав "Электросвязи".

Для решения этого вопроса нужно немногое, административно-регулируещее решение, которое присвоило бы УАК (региональные узлы автоматической коммутации каналов ОАО "Ростелеком", построенные на базе электронных станций, работающих в системе ОКС-7 и оснащенных подсистемой биллинга) статус оконечно-транзитных станций.

В этом случае ОАО "Ростелеком" мог бы подключать на равных условиях к своим узлам АМТС укрупненных операторов, равно как станции альтернативных операторов (стационарных и подвижных сетей связи) имеющих лицензии на услуги междугородной связи.

Т.о. УАК в каждом регионе консолидировал бы трафик от всех междугородных станций региона и перебрасывал бы его на любой другой регион и к международным сетям. Операторам не пришлось бы арендовать "длинные" каналы во всех направлениях: им достаточно было бы подтянуться к сети национального оператора в одной точке, и тем самым они получат доступ ко всем точкам на территории России. Например: "ПетерСтар", подключившись на уровне УАКа, без построения своей междугородной сети может начать работу Ростове, Новосибирске или где-либо еще.

Насколько укрупненным операторам будет интересно пользоваться сетью УАК для обмена трафиком между АМТС внутри расширенной зоны сказать трудно, многое будет зависеть от экономической составляющей этого вопроса.

Может ли сегодня оператор, который сам захотел подключиться к УАКу "Ростелекома", это сделать?

Часть операторов сегодня имеют лицензии, которые дают такое право.

Какова динамика изменения междугородного и международного (исходящего и входящего) трафика с начала года, по сравнению с ситуацией 1999 г.?

В течение послекризисного 1999 г. объем междугородного трафика вырос на 20%. Тенденция к плавному росту сохранилась и сейчас.

В 1999 г. наблюдалось падение объема пропуска международного трафика (на 3% - на исходящих, и 9% - на входящих направлениях), объем исходящего международного трафика "Ростелекома" составил 292,8 млн. тарифо-минут, а входящего трафика -- 388,2 млн. тарифо-минут. Это связано с вынужденным повышением цен и изменением спроса и на данный вид услуги, в условиях четырехкратной девальвации рубля. В течение 2000 г. мы ожидаем восстановление докризисного объема трафика.

Насколько возросла конкуренция со стороны альтернативных операторов, и каковы оценки Вашей доли рынка дальней связи в Санкт-Петербурге?

Я не готов дать такую оценку по той простой причине, что мы не имеем данных об объемах оказываемых ими услуг. Но на уровне качественных характеристик могу сказать, что определенное влияние чувствуется на таком привлекательном для многих направлении как Санкт-Петербург - Москва, а также в сфере услуг документальной связи. В целом, столпотворение операторов и услуг ощущается на "сладких" участках рынка, к "тощим" же не многие проявляют интерес.

Что касается территории России, я думаю "Ростелеком" и группа компаний холдинга продолжают занимать доминирующее положение на рынке. Ни один из операторов не может перенести такой объем трафика в любую точку страны как "Ростелеком".

В местной прессе в начале года была опубликована небольшая заметка о том, что, вероятно, петербургский филиал "Ростелеком" будет предоставлять доступ в Интернет конечным пользователям, помимо оптовых продаж. Не могли бы Вы прокомментировать эту информацию.

В конце 1999 года в Санкт-Петербурге мы запустили в работу и анонсировали услуги крупного регионального узла доступа в национальную Internet сеть ОАО "Ростелеком". Сеть по своим ресурсам и топологии построения ориентирована на предоставление услуг провайдерам и корпоративным пользователям по выделенным линиям. Для нас все они являются конечными пользователями. Что касается dial-up - это не наша сфера, и мы не планируем работать на этом сегменте рынка.

Интересна ли Вашей компании тематика IP-телефонии на рынке Санкт-Петербурга. (В частности с использованием оборудования Cisco и Clarent)? Есть определенные наработки в этой области, которые могут оказаться полезными.

Безусловно, "Ростелеком" интересуется этим рынком, и самой технологией. Ведь сегодня уже стало правилом, что компании не успевающие осваивать новые технологии теряются на рынке. Я уже говорил, что более 90% доходов нашей компании связано с обслуживанием речевого трафика. IP-телефония - это новая альтернатива пути для пропуска голосового трафика. Поэтому для нас подобная тематика представляет чрезвычайный интерес. Мы внимательно следим за развитием этой услуги на рынке. "Ростелеком" работает в этом направлении, с намерением предоставлять свои ресурсы для обслуживания рынка IP-трафика. Мы уже рекламировали возможности нашей IP сети выставке "Норвеком-2000". Учитывая тот факт, что голосовой IP-трафик очень чувствителен к качеству работы и пропускной способности сети, наша цель была показать, что "Ростелеком" сегодня имеет национальный ресурс для качественного обслуживания такой нагрузки.

В отношении применяемого на сети оборудования могу сказать, что сегодня "Ростелеком" строит сеть на оборудовании Cisco, что соответствует рекомендациям ОАО "Связьинвест".

Собирается ли "Ростелеком" подключиться к питерскому exchange по обмену трафиком внутри города? Или, может быть, "Ростелеком" сам планирует организовать подобную услугу (если да, то когда)?

Мы присутствуем в точке локального exchange на узле "Ленэнерго" на Марсовом поле, однако, сегодня там нет операторов способных сделать интересные предложения для такого обмена. В тоже время сам вопрос остается для нас интересным.

Каковы планы ТЦМС-3 по решению спектра услуг в Северо-Западном регионе России?

До конца года мы намерены запустить в эксплуатацию вторую очередь Международного центра коммутации на 9 тысяч точек поля.

В 1999 г. начато строительство волоконно-оптической линии Любань-Иссад- Мурманск с использованием оборудования STM-16 и технологией прокладки кабеля в трубке.

В 4 кв. 2000 г. заканчиваем строительство второй очереди проекта выделенной сети ММС (МультиМедиаСвязи). В рамках этого проекта будет введен в эксплуатацию пункт коллективного пользования в Санкт-Петербурге на ул.Достоевского 15. 25 августа из этой студии мы обеспечили сеанс одновременной телеконференции для Центризбиркома РФ, посвященный открытию нового офиса, с участием представителей комиссий в городах Москва, Санкт-Петербург, Псков, Нижний Новгород ( репортаж об этом событии можно было видеть по центральному телевидению).

В 2000 г. будет продолжено развитие сети Интернет, которая уже сегодня состоит из 50-и узлов. Объем продаж IP услуг за 1997-1998 г. вырос в 4 раза. В плане на 2000 г. - увеличение объема продаж в 3 раза.

Завершен проект на строительство ВОЛС на участке Псков- Великие Луки - Смоленск. Его реализация начнется в 2001 году.

Сколько, по Вашему прогнозу, будет стоить обыкновенная акция ОАО "Ростелеком" в будущем году?

Если страна избежит очередных катаклизмов, то существенно больше.

Однако делать долговременный прогноз стоимости акций - дело неблагодарное. Слишком много факторов влияния на рынок ценных бумаг. Могу точно сказать, что "Ростелеком" делает все, чтобы после кризиса курс акций не только восстановился, но и пошел верх. В 1999 году мы увеличили доходы от реализации услуг на 62%. При этом расходы у компании выросли только на 36%. Компания провела большую работу с кредиторами по реструктуризации долгов, возникших по причине кризиса экономики страны в 1998 г., и рассчитывается по ним. Компания продолжает строить сеть и вводить новые объекты. Мы видим устойчивый рост акций компании, который характеризуется следующими цифрами: на начало года акции "Ростелеком" стоили примерно $0,8 за акцию, сегодня они достигли уровня $2,5. Нужно отметить, что динамика поведения курса акций соответствует динамике индекса РТС. Сохраняется интерес к акциям "Ростелеком" у западных инвесторов, число которых увеличилось в составе акционеров компании.

Все эти факты свидетельствует об отсутствии негативных тенденций внутри компании, которые бы отрицательно сказывались на стоимости акций. Можно ожидать, что вслед за подъемом экономики страны, акции "Ростелеком" также вырастут в цене.

www.comnews.ru

Анализ организационной структуры управления филиала ОАО «Ростелеком» ТЦМС-15

Применяемая автором методика анализа состоит из пяти этапов.

Первый этап состоит в выяснении миссии предприятия, областей неопределенности и наиболее вероятных альтернатив развития.

Согласно уставу основной целью деятельности ОАО «Ростелеком» является обеспечение потребностей населения, народного хозяйства, обороны Российской Федерации и других потребителей в передаче информации по каналам междугородной и международной электрической связи, радиовещания и телевидения, а также получение прибыли.

Перспективы развития:

  1. Во-первых, начинает создаваться сеть мультимедиа связи для органов государственного управления.
  2. Во-вторых, развитие услуги Internet.
  3. В-третьих, работа на рынке сотовой спутниковой связи (программа “Глобал стар”)

В общем, ОАО «Ростелеком» старается занимать все коммуникационные ниши, потому что менеджмент считает, что большой компании не следует останавливаться на каком-то одном направлении, она должна иметь возможность маневра.

Основная стратегическая цель «Ростелекома» — это создание, развитие и совершенствование единой телекоммуникационной среды как внутри России, так и за ее пределами для обеспечения передачи информационных потоков региональных операторов связи, центральных и региональных телерадиовещательных компаний, органов государственного управления.

Второй этап анализа организационной структуры заключается в определении переменных, которые значительно влияют на осуществление миссии организации. На этом этапе необходим анализ предприятия и его основных компонентов. Здесь необходим также анализ окружающей среды, в которой функционирует предприятие или планируется его деятельность. Исследование этих двух тесно связанных областей (внешней и внутренней) приводит к ключевым решениям, которые могут определить успех предприятия.

Переменные, значительно влияющие на осуществление миссии организации можно определить на основе SWOT-анализа в таблице 2.9.

Таблица 2.9 – Матрица SWOT-анализа компании ОАО «Ростелеком»

 

Внешняя среда Внутренняя среда
Возможности Преимущества
Мировая тенденция к увеличению потребности в услугах связи   Более глубокое проникновение на международный рынок   Предоставление различных услуг связи на внутреннем рынке Монополист на рынке телекоммуникационных услуг   Разветвленная инфраструктура  
Угрозы Недостатки
Низкая покупательная способность населения РФ   Экономический кризис в стране   Политическая нестабильность Отсутствие единой информационной системы   Неэффективная эксплуатация некоторых линий   Неэффективная работа маркетинговых служб в регионах

 

На третьем этапе изучаются цели и программы развития предприятия. Текущие цели должны соответствовать главной задаче предприятия, а программы должны быть согласованы с ключевыми факторами успешного функционирования предприятия.

На основе первого и второго этапа анализа можно сделать вывод о том, что тактические цели ОАО «Ростелеком» соответствуют миссии. Программы развития увязаны с переменными, от которых зависит успех организации.

На четвертом этапе оценивают, насколько структура организации отвечает задачам, целям и факторам, от которых зависит успешность ее функционирования. Для этого необходимо тщательно изучить существующую формальную структуру, определить все ее сильные и слабые стороны, выяснить, какие недостатки в формальной структуре компенсируют неформальные элементы и насколько эффективно.

Организационную структуру управления филиала ОАО «Ростелеком» ТЦМС-15 можно классифицировать как построенную по линейно-функциональной схеме с использованием элементов матричной структуры. Это показано на рисунке 2.1.

Для анализа эффективности организационной структуры управления филиала необходимо дать краткую характеристику всем составляющим ее подразделениям.

Директор филиала: организует всю работу предприятия и несет полную ответственность за его состояние и деятельность перед государством и ОАО «Ростелеком». Директор представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом предприятия, заключает договора, издает приказы по предприятию, в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия, открывает в банках счета предприятия ведет работу по оперативному руководству филиалом, занимается планированием, координацией работы всех отделов и служб филиала, принимает решения по текущей деятельности филиала.

Главный инженер (он же является первым заместителем директора филиала) курирует следующие вопросы: эксплуатация линий, работа ТУСМ (технических узлов союзных магистралей), охрана труда и техника безопасности на предприятии, петентно-изобретательскую работу, вопросы метрологии (соблюдения стандартов).

Заместитель директора по общим вопросам. Ему подчиняется: отдел материально-технического снабжения и служба главного механика, включающая в себя: автотранспортный цех, базу флота, хозяйственный отдел.

Главный бухгалтер: решает вопросы бухгалтерского учета, несет ответственность совместно с директором за правильность данных, предоставленных в налоговую инспекцию и бухгалтерию ОАО «Ростелеком». Ему подчиняется бухгалтерия, которая осуществляет учет средств предприятия и хозяйственных операций с материальными и денежными ресурсами, устанавливает результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия и др.

Главный экономист руководит работой по планированию и экономическому стимулированию на предприятии, повышению производительности труда, выявлению и использованию производственных резервов улучшению организации производства, труда и заработной платы, и др. Ему подчиняется экономический отдел, который разрабатывает годовые, квартальные планы филиала и отдельных ТУСМ, контролирует их выполнение, определяет пути устранения недостатков, организует и совершенствует внутризаводское и внутрицеховое планирование, разрабатывает нормативы для образования фондов экономического стимулирования, ведет оперативный статистический учет, анализ показателей работы основных агрегатов, цехов, разрабатывает и представляет на утверждение проекты, изучает и внедряет передовой опыт в организации планово-экономической работы и др. В задачи этого отдела входит также получение кредитов в банке, своевременный возврат ссуд. Также он проводит всесторонний анализ результатов деятельности предприятия, разрабатывает мероприятия по снижению себестоимости и повышению рентабельности предприятия, улучшению использования производственных фондов, выявлению и использованию резервов на предприятии, осуществляет методическое руководство вопросами научной организации труда, участвует в разработке технико-экономических нормативов и конкретных показателей по экономическому стимулированию и др.

Заместитель директора по чрезвычайным ситуациям – проводит работу по подготовке и реализации программ для предоставления каналов связи в интересах обороны, государственного управления, безопасности и правопорядка страны в чрезвычайных ситуациях.

Заместитель директора по капитальному строительству и ремонту. Ему подчинены: отдел капитального строительства, проектно-конструкторский отдел, строительный участок «Глобал стар» (элемент матричной структуры), ремонтная группа.

Также напрямую директору подчинены: отдел безопасности, отдел кадров, служба маркетинга.

Служба маркетинга проводит работу с заказчиками по заключению, продлению и изменению договоров.

На основе изучения организационной структуры филиала ОАО «Ростелеком» ТЦМС-15 можно сделать следующий вывод: организационная структура спроектирована неэффективно, так как не полностью отвечает задачам, целям и факторам, от которых зависит успешная деятельность предприятия.

Во-первых, в филиале ОАО «Ростелеком» ТЦМС –15 отдел маркетинга не наделен достаточными полномочиями и ресурсами для выполнения программ, запланированных головным предприятием, его иерархическая значимость невелика, численность отдела 3 человека. Со своими функциями он не справляется, это видно из следующего соотношения: выручка от реализации услуг связи за 1997 г. – 134626 т.р., за 1998 г. – 135005 т.р., в абсолютном выражении произошло увеличение выручки на 379 т.р., что для масштабов филиала и такой динамично развивающейся отрасли как связь крайне мало. В реальном же выражении доходы филиала резко уменьшились (в связи с инфляцией).

Во-вторых, согласно существующей организационной структуре не соблюдается правило «нормы управляемости», так как, например, директор филиала, как видно из приложения, имеет в своем непосредственном подчинении 10 человек, главный инженер (второй человек в организации) – 12, что совершенно недопустимо на таком высоком уровне управления, где норма управляемости равна максимум 7 человек.

В-третьих, хозяйственный отдел дублирует функции отдела материально – технического снабжения.

Пятым этапом анализа существующей организационной структуры организации является оценка человеческих ресурсов предприятия. Иногда серьезную нехватку работников определенных специальностей невозможно восполнить достаточно быстрой подготовкой работников внутри предприятия или набором со стороны, чего нельзя не учесть в распределении функций в рамках имеющейся структуры.

Оценивая кадровый состав филиала необходимо отметить следующие моменты: по мнению автора, организация не могла бы функционировать на таком уровне без личных качеств следующих работников: директора филиала и главного инженера.

Этим нарушается принцип «незаменимых людей не бывает», то есть в случае разрыва трудовых отношений с этими сотрудниками филиал будет испытывать значительные трудности.

На основе анализ организационной структуры филиала ОАО «Ростелеком» можно сделать следующие выводы:

Во-первых, организационная структура управления не полностью соответствует миссии, целям и задачам компании, так как не реализуется одно из главных стратегических направлений деятельности «занятие компанией всех коммуникационных ниш», отсутствует целенаправленное изучение потребителя, что приводит к недополучению доходов филиалом.

Во-вторых, некоторые службы дублируют выполняемые функции (отдел материально-технического снабжения и хозяйственный отдел).

В-третьих, успешная деятельность филиала зависит от работы двух сотрудников: директора и главного инженера. Это связано с тем, что правило «нормы управляемости» не соблюдено, а так как директор непосредственно руководит десятью людьми, а главный инженер двенадцатью, то нормальное функционирование организации связано с личными качествами этих должностных лиц.

Также в организационной структуре управления филиалом ТЦМС-15 необходимо отметить и положительные моменты.

Во-первых, это успешная деятельность следующих важных функциональных подразделений: отдела по капитальному строительству и капитальному ремонту, отдела по подготовке к чрезвычайным ситуациям.

Во-вторых, особенно эффективно, реализуя одну из стратегически важных целей ОАО «Ростелеком» работает строительный участок «Глобал стар», созданный как элемент матричной структуры.

 



infopedia.su


Смотрите также