Методы анализа внешней среды организации ОАО «Ростелеком». Ростелеком swot анализ


2.3 SWOT-анализ ОАО «Ростелеком». Анализ внешней среды ОАО "Ростелеком"

Похожие главы из других работ:

Анализ внешней среды ОАО "Ростелеком"

2. АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ОАО «РОСТЕЛЕКОМ»

...

Анализ внешней среды ОАО "Ростелеком"

2.2 PEST-анализ ОАО «Ростелеком»

Для того чтобы провести PEST-анализ ОАО «Ростелеком» необходимо определиться с политическими, экономическими, социальными и технологическими факторами влияющими на организацию извне...

Анализ внешней среды ОАО "Ростелеком"

2.4 SNW-анализ ОАО «Ростелеком»

SNW-анализ в большей мере является стратегическим анализом и охватывает как внешнюю среду так и внутреннюю [1, с. 57]...

Методы анализа внешней среды

2.2 Анализ макроокружения «ОАО Ростелеком»

В состав компонентов макроокружения входят: экономическая, политическая, правовая, социальная, технологическая, природно-географическая компонента...

Модели материального стимулирования персонала в ОАО "Ростелеком"

Глава 2. Анализ системы материального стимулирования персонала на примере организации ОАО "Ростелеком"

...

Набор, подбор и прием персонала на предприятии ОАО "Ростелеком"

Глава 2. Исследование и анализ управления системой набора, подбора и приема персонала в ОАО "Ростелеком"

...

Организация работы филиала ОАО "Ростелеком" в Чувашской Республике

Глава 3. Анализ прибыльности работы ОАО «Ростелеком»

...

Предприятие как открытая система. Внешнее окружение предприятия

2.2 Анализ внешнего окружения ОАО «Ростелеком»

Анализ внешней макро-среды ОАО «Ростелеком» Демографическая среда Снижение рождаемости и увеличение смертности - основные демографические тенденции на сегодняшний день. Они в конечном итоге ведут к естественной убыли населения...

Проектирование системы управления бизнесом (на примере организации хостела)

2.3 Стратегические инструменты: конкурентный анализ по модели "5 сил" М. Портера и SWOT-анализ

Модель Портера - методика для анализа отраслей и выработки стратегии бизнеса. Портер называет эти силы "микросредой", противопоставляя ее большому количеству факторов, включенных в термин "макросреда". Макросреда состоит из тех сил...

Разработка стратегии дифференциации предприятия (на примере ОАО "ОКТБ Кристалл")

Глава 4. Анализ окружения предприятия (внешнего и внутреннего). SWOT-анализ и PEST-анализ

Для проведения SWOT-анализа выделяем сильные и слабые стороны предприятия...

Совершенствование организации рабочих мест персонала

2.2 Анализ и оценка организации рабочих мест (на примере ОАО "Ростелеком")

В данной курсовой работе рассмотрено рабочее место менеджера по персоналу отдела кадров. Менеджер по персоналу занимается приемом заявок клиентов и проведением собеседованием, их документальным оформлением, развитием персонала...

Совершенствование системы адаптации в Кировском филиале ОАО "Ростелеком"

Глава 2. Анализ системы адаптации в Кировском филиале ОАО «Ростелеком»

...

Совершенствование системы информационного обеспечения управления Петербургского областного филиала "Ростелеком"

Раздел 2. Анализ системы информационного обеспечения Петербургского областного филиала ОАО «Ростелеком»

...

Современные модели управления

2.3 Комплексный анализ микро- и макросреды предприятия ООО «Раритет»: SWOT - анализ

SWOT -- метод анализа в стратегическом планировании, заключающийся в разделении факторов и явлений на четыре категории: Strengths (Сильные стороны), Weaknesses (Слабые стороны), Opportunities (Возможности) и Threats (Угрозы). Калина А. В., Конева М. И., Ященко В. А...

Управление кадровой политикой организации ОАО "Ростелеком"

1.2 Анализ использования персонала в ОАО «Ростелеком»

1.2.1 Основные технико-экономические показатели работы ОАО «Ростелеком» за 2007-2009 г. г. Динамика основных технико-экономических показателей производственно-хозяйственной деятельности за 2007-2009 гг. представлена в таблице 1...

manager.bobrodobro.ru

Стратегический анализ компании ОАО "Ростелеком"

Стратегический анализ компании ОАО "Ростелеком"

Введение

Стратегическое управление - управление, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей. Объектами стратегического управления являются организации, стратегические хозяйственные подразделения и функциональные зоны организации.

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. Практика же показывает, что в действиях организаций стратегия, как правило, отсутствует, что и приводит зачастую к поражению в рыночной борьбе. Это происходит из-за того, что, во-первых, организации планируют свою деятельность исходя из того, что окружение не будет меняться, либо в нем не будет происходить качественных изменений. Во-вторых, планирование начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации.

Актуальность данной работы состоит в том, что стратегическая программа позволит предприятию иметь резерв для развития собственной деятельности.

Целью является провести исследование, изучить и проанализировать данные по компании «Ростелеком». Разработать стратегию для повышения доходности. Для этого рассмотрим задачи:

·Рассмотреть статус организации, провести анализ;

·Разработать стратегии для ОАО «Ростелеком»;

1. Статус организации

Открытое акционерное общество «Ростелеком» - российская телекоммуникационная компания <#"justify">Присоединение межрегиональных компаний связи.

Макрорегиональный филиал «Урал» национальной телекоммуникационной компании «Ростелеком» («Ростелеком-Урал») был создан на базе ОАО «Уралсвязьинформ» после его присоединения к ОАО «Ростелеком» в апреле 2011 года.

«Ростелеком-Урал» осуществляет свою деятельность в Курганской, Свердловской, Тюменской, Челябинской областях, Пермском крае, Ханты-Мансийском автономном округе - Югре и Ямало-Ненецком автономном округе. Общая площадь территории этих регионов составляет более 1,9 млн. кв. км. Здесь проживают около 15 млн. человек (около 10% населения России). В Уральском регионе сосредоточена пятая часть всего промышленного производства страны, здесь расположены основные месторождения нефти и газа.

Основой телекоммуникационного бизнеса макрорегионального филиала является собственная высокотехнологичная цифровая магистральная транспортная сеть общей протяженностью около 20 тысяч километров, охватывающая все 235 муниципальных образований Урала.

В зоне ответственности «Ростелеком-Урал» функционируют более 2 700 базовых станций сотовой связи, 2 600 автоматических телефонных станций и 180 тыс. км. линий связи, что позволяет предоставлять современные услуги связи жителям и предприятиям в 10 тыс. населенных пунктах региона.

«Ростелеком-Урал» предлагает своим абонентам полный комплекс современных телекоммуникационных услуг: местная, внутризоновая, междугородная и международная связь, мобильная и спутниковая связь, широкополосный доступ в Интернет, кабельное и интерактивное телевидение. Важнейшим конкурентным преимуществом филиала на региональном рынке связи является возможность предоставления конвергентных телекоммуникационных решений.

Предметом деятельности являются: предоставляет услуги местной <#"justify">Таблица 1. Рост основных показателей предприятия

2011 год2010 год2009 год2008 годКоличество абонентов (млн.)Местная телефонная связь <#"justify">

Рисунок 1. Объем работ по видам

В ОАО «Ростелеком» Экономическая структура организации представляет собой совокупность отношений экономического взаимодействия между элементами по экономическим вопросам. Является многоканальной и двунаправленной структурой, имеет выраженную иерархию распределения ресурсов.

Преимущества:

система взаимных связей функций и подразделений;

ясно выраженная ответственность;

быстрая реакция отделов ОАО «Ростелеком» на прямые указания генерального директора.

Недостатки:

отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования;

тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации.

конкурент функциональный стратегия предприятие

2. Стратегический анализ внешней и внутренней среды организации ОАО «Ростелеком»

.1 SWOT-анализ

Таблица 2.1 - SWOT - анализ ОАО «Ростелеком»

ВозможностиСильные стороны1. Мировая тенденция к увеличению потребности в услугах связи 2. Предоставление различных услуг связи на внутреннем рынке 3. Более глубокое проникновение на международный рынок 4. Открытие филиалов в отдаленных от города местностях1. Монополист на рынке телекоммуникационных услуг 2. Разветвленная инфраструктура 3. Высокий уровень квалификации сотрудников ОАО «Ростелеком» 5. Широкий список потребителей (постоянных клиентов) 6. Спрос на предоставление услуги не зависит от времени года (круглый год)УгрозыСлабые стороны1. Большое количество конкурентов; 2. Увольнение ценных сотрудников по собственному желанию 3. Низкая покупательная способность населения РФ 4. Экономический кризис в стране1. Отсутствие единой информационной системы 2. Неэффективная эксплуатация некоторых линий 3. Неэффективная работа маркетинговых служб в регионах

SWOT - анализ показывает, что услуги компании достаточно конкурентоспособны, так как предприятие обладает большим количеством сильных сторон: высокий уровень квалификации сотрудников ОАО «Ростелеком», широкий список потребителей (постоянных клиентов). Также были выявлены отрицательные моменты, такие как: отсутствие единой информационной системы, неэффективная эксплуатация некоторых линий.

Для компании появляются возможности предоставления различных услуг связи на внутреннем рынке, открытие филиалов в отдаленных от города местностях. Угрозами фирмы будут являться большое количество конкурентов, Увольнение ценных сотрудников по собственному желанию.

2.2 PEST - анализ тенденций, имеющих существенное значение для стратегии организации

Таблица 2.2 - PEST - анализ ОАО «Ростелеком»

ПолитикаР(0,21)ЭкономикаЕ(0,32)· Возможность приватизации предприятия или его частей; · Подверженность решений руководителя предприятия мнению более высокого руководства · Администрации района; · Несовершенство государственной политики в области инвестирования; · Поддержка правительством конкурентов; 4 5 4 3 4· Динамика курсов валют; · Дефицит оборотных средств ОАО «Ростелеком»; · Отсутствие ясных перспектив в развитии экономики России; · Опасность экономической нестабильности; · Уменьшение объемов прибыли предприятий и организаций;4 3 2 3 2СоциумS(0,28)ТехнологияТ(0,19)· Повышение доходов населения; · Узкий региональный рынок труда. Отсутствие на рынке специалистов нужной квалификации; · Отток квалифицированных специалистов в масштабные города; · Высокий уровень смертности мужчин в трудоспособном возрасте3 3 3 4· Широкое распространение средств автоматизации; · Возможность появления новых технологий, способных коренным образом перевернуть производство; · Наличие незагруженных технологически эффективных мощностей; 4 3 4

Посчитаем суммарное воздействие факторов внешнего окружения с учетом веса.

Р=17*0,21=3,57Е=14*0,32=4,48

S=13*0,28=3,64Т=11*0,19=2,09

Как показывают маркетинговые исследования, технологические факторы благоприятствуют развитию бизнеса российских компаний. Наибольшую угрозу для ОАО «Ростелеком» представляют экономические факторы.

2.3 SNW - анализ

Таблица 2.3 - Стратегический SNW - анализ ОАО «Ростелеком»

№ п/пНаименование стратегической позицииКачественная оценка позицииSNWСильнаяНейтральнаяСлабая123451Стратегия организацииX2Бизнес - стратегии (в целом), в том числе:Домашний телефонXИнтернетXGSMXIP-TVXПодключение отдаленных местностейXУслуги инсталлятораXОптоволокно GPONXFttxXУдержание клиентовX3ОргструктураX4Финансы как общее финансовое положение, в т.ч.4.1Финансы как состояние текущего балансаX4.2Финансы как уровень бухучетаX4.3Финансы как финструктураX4.4Финансы как доступность инвестиционных ресурсов (кредиты, размещение ценных бумаг)X4.5Финансы как уровень финансового менеджментаX5Конкурентно способность продукта в т.ч.Домашний телефонXИнтернетXGSMXIP-TVXПодключение отдаленных местностейXУслуги инсталлятораXОптоволокно GPONXFttxXУдержание клиентовX6Структура затрат (уровень себестоимости)По бизнесу (в целом), в том числе:Домашний телефонXИнтернетXGSMXIP-TVXПодключение отдаленных местностейXУслуги инсталлятораXОптоволокно GPONXFttxXУдержание клиентовX9Информационная технологияX10Инновации как способность к реализации на рынке новых продуктовX11Способность к лидерству в целом (как синтез субъективных и объективных факторов), в т.ч.:11.1Способность к лидерству 1-го лицаX11.2Способность к лидерству всего персоналуX11.3Способность к лидерству как совокупность объективных факторовX12Уровень производства (в целом), в том числе:12.1Качество материальной базыX12.2Качество инженеров (ключевых производственных специалистов)X12.3Качество рабочих (основное производство)X13Уровень маркетингаX14Качество торговой маркиX15Качество персонала (в целом)X16Репутация на рынкеX17Репутация как работодателяX18Отношения с органами власти (в целом), в том числе18.1С федеральным правительствомX18.2С правительством субъекта федерацииX18.3С органами местного самоуправленияX18.4С системой налогового контроляX19Отношения с профсоюзами (в целом), в т.ч.:19.1С корпоративнымX19.2С отраслевымX20Отношения со смежниками (качество ключевых звеньев кооперационной сети организации)X21Инновации как исследования и разработкиX22Послепродажное обслуживаниеX23Степень вертикальной интегрированностиXТаким образом, после проведения SNW - анализа в целом можно сказать, что предприятие использует сильные свои стороны для реализации стратегии, то есть по многим стратегическим позициям ОАО «Ростелеком» получило качественную оценку «Нейтральная».

3. Миссия, цели, приоритеты

Миссия, основные цели и задачи ОАО «Ростелеком» представим при помощи дерева целей

Рисунок 3.1 Дерево целей ОАО «Ростелеком»

Миссией организации является предоставление потребителям, как юридическим, так и физическим лицам, качественных услуг в Тюмени и по югу Тюменской области.

Как и в любой коммерческой организации, целью общества является получение прибыли. Для осуществления этой цели необходимо выполнить следующие задачи: создание уникальных услуг, конкурентоспособных; выполнение работы качественно; совершенствование технологий в рабочем процессе.

Немало важным элементом корпоративной культуры являются ценности. Основными ценностями служат:

·дружелюбное взаимоотношение в коллективе;

·взаимоподдержка;

·взаимопомощь;

·приветливость и улыбчивость с потребителями;

·уважение к индивидуальным правам;

·обучение и возможности повышения квалификации;

·справедливость при оплате;

·мотивация людей;

·стиль руководства и управления - консультативный или сотрудничества гибкость и способность приспосабливаться;

4. Разработка продуктовой стратегии

Таблица 4.1- Продуктовая стратегия

Полный перечень услуг2010г Приоритеты (факт)2011г Приоритеты (план)2012 Приоритеты (план)I. Традиционные услуги1.Подключение услуг, в т.ч.:2Домашний телефон1113Интернет1114GSM1115IP-TV1112.Подключение отдаленных местностей211II. Новые услуги1.Услуги инсталлятора1222.Оптоволокно GPON-113.Fttx--14.Удержание клиентов--1

ОАО «Ростелеком» наиболее выгодно продолжать заниматься подключением домашнего телефона, интернета, сотовой связи, так как именно эти работы приносят наибольшую прибыль.

Чтобы предприятие приносило еще больше прибыли ОАО «Ростелеком» предлагает новые услуги, такие как: вызов инсталлятора (мастера по настройке оборудования) на дом, переход со старой технологии (медь) на новую (оптоволокно GPON, Fttx).

Наиболее рентабельными будут новые услуги, такие оптоволокно GPON и Fttx. Представленный вид услуг позволит увеличить объем работ ОАО «Ростелеком», так как качество намного лучше, чем у конкурентов.

Таблица 4. 2 - Продуктовая стратегия 2011 год

Полный перечень услугПриоритеты 2011г.Традиционные услугиПодключение услуг, в т.ч.:Домашний телефон12Интернет13GSM14IP-TV18Подключение отдаленных местностей1Новые услугиОптоволокно GPON1

Продуктовая стратегия на 2011 год показала, что наибольшим преимуществом будут пользоваться услуги по подключению всех услуг, предоставляемых ОАО «Ростелеком» в 2011 году.

В 2011 году эффективней будет ввести новый вид услуг как оптоволокно GPON, так как данным видом подключения не занимается ни один конкурент.

Таблица 4.3 - Продуктовая стратегия 2012 год

Полный перечень услуг2012 ПриоритетыТрадиционные услугиПодключение услуг, в т.ч.:2Домашний телефон13Интернет14GSM18IP-TV1Подключение отдаленных местностей1Новые услугиОптоволокно GPON1Fttx1Удержание клиентов1

Для ОАО «Ростелеком» в 2012 году самыми перспективными и наиболее прибыльными так же остаются услуги по подключению вех предоставляемых услуг.

Компания Ростелеком - развивающаяся компания, следовательно, не должна стоять на месте. Поэтому в 2012 вводятся новые виды услуг - оптоволокно GPON, Fttx, и новая услуга-«Удержание клиентов». В связи с тем, что на новые виды услуг нет персонала - эти услуги потребуют дополнительного обучения персонала.

Таблица 4.4- продуктовая стратегия и SWOT-анализ на 2011 год

ВозможностиОСильные стороныS1· Повышение объема предоставляемых услуг предприятия за счет введения новых видов услуг · Выполнение традиционных услуг, а также внедрение новых способствует расширению масштаба деятельности1· Относительно регулярный спрос на традиционные услуги, т. е. спрос не зависит от времени года · Быстрая обучаемость персонала новым услугам · Слабый уровень конкуренции · Комплексный подход в выполнении традиционных услуг · Квалифицированные и опытные работники, предоставляющие традиционные услугиУгрозыТСлабые стороныW1· Предоставляемые услуги не будут пользоваться ожидаемым спросом · Появление новых конкурентов · Недостаточная компетенция сотрудников1· Нет профильных специалистов, которые бы сразу приступили к выполнению новых видов услуг · На момент развития данные услуги будут достаточно дорогие · Высокие затраты для того, чтобы обучать персонал новым видам услуг

Компании необходимо расширять ассортимент оказываемых услуг, в результате чего могут появиться новые абоненты для увеличения продаж и деятельности фирмы.

ОАО «Ростелеком» также необходимо преодолевать свои слабые стороны, а именно отправить постоянных сотрудников на курсы по повышению квалификации.

Продуктовая стратегия и SWOT-анализ на 2012 год

Таблица 4.5 - продуктовая стратегия и SWOT-анализ на 2012 год

ВозможностиОСильные стороныS1· Повышение объема предоставляемых услуг предприятия за счет введения новых видов услуг · Выполнение традиционных услуг, а также внедрение новых способствует расширению масштаба деятельности · Увеличение роста продаж за счет новых услуг и обучены сотрудников1· Регулярный спрос на услуги · Быстрая обучаемость персонала новым услугам · Слабый уровень конкуренции · Комплексный подход в выполнении традиционных услуг · Квалифицированные и опытные работники, предоставляющие традиционные услуги · Персонал более компетентен в услугах компанииУгрозыТСлабые стороныW1· Предоставляемые услуги не будут пользоваться ожидаемым спросом · Появление новых конкурентов · Недостаточная компетенция сотрудников1· Нет профильных специалистов, которые бы сразу приступили к выполнению новых видов услуг · На момент развития данные услуги будут достаточно дорогие · Высокие затраты для того, чтобы обучать персонал новым видам услуг

При составлении SWOT - анализа продуктовой стратегии на 2011 и 2012 годы можно сказать, что угрозы, возможности, сильные и слабее стороны сильно не изменились. Но для более качественной и прибыльной работы компании - следует задуматься над еще большим совершенствованием предоставляемых услуг.

Таблица 4. 6 - Продуктовая стратегия и SNW-анализ

Полный перечень услугИнтегральная качественная оценка2010 г.2011 г.2012г.SNWSNWSNWТрадиционные услугиПодключение услуг, в т.ч.:XXXДомашний телефонXXXИнтернетXXXGSMXXXIP-TVXXXПодключение отдаленных местностейXXXНовые услугиУслуги инсталлятораXXXОптоволокно GPONXXXFttxXXXУдержание клиентовXXXНаиболее сильными сторонами из традиционных услуг останутся подключение всех видов предоставляемых услуг, а также подключение отдаленных местностей, т.к. ни у одной фирмы конкурента нет таких возможностей, поэтому компании Ростелеком данный вид услуг принесет наибольшую прибыль.

Среди новых услуг предприятию значимыми будут: услуги инсталлятора и подключение новых технологий.

Выбор БКС по позициям продуктового профиля

Таблица 4. 7 - Выбор БКС по позициям продуктового профиля

№ п/пПолный перечень услуг профиляБазовые конкурентные стратегии (БКС)CL Лидерство по издержкамD ДифференциацияFCL Фокусированное лидерство по издержкамFD Фокусированная Дифференциация123456Традиционные услуги1Подключение услуг, в т.ч.:2Домашний телефонX3ИнтернетX4GSMX5IP-TVX6Подключение отдаленных местностейXНовые услуги2Оптоволокно GPONX

ОАО «Ростелеком» чаще всего использует стратегию фокусированной дифференциации либо дифференциации, т.к. организация стремится работать лучше и качественнее чем фирмы-конкуренты. Компания «Ростелеком» так же лидирует в технологии оптоволокно GPON, используя при этом стратегию лидерства по издержкам.

Таблица 4.8 - Главные и основные конкуренты ОАО «Ростелеком»

Наименование продукта - конкурентаНаименование организации конкурентаКонкурентные преимуществаКонкурентные отставанияГлавные конкуренты1Домашний телефонЭр-телекомКороткие сроки установкиДорогое подключение, отсутствие бонусов при подключении с интернетом2ИнтернетЭр-телеком, БилайнБесплатная аренда оборудованияНиже скорость, отсутствие бонусов при подключении пакета3GSMМегафон, Билайн, МТСДешевые тарифыМалое количество вышек-связь передается удовлетворительно4IP-TVБилайн, Эр-телекомБесплатная аренда оборудованияОтсутствие услуги «Тест-драйв»5Подключение отдаленных местностей--Нет таких услугОсновные конкуренты1Услуги инсталлятораФирмы по ремонту компьютеровКвалифицированные специалистыОснащенность компьютерной техникой2Оптоволокно GPON--Нет таких услуг3Fttx--Нет таких услуг4Удержание клиентовЭр-телекомКороткие сроки рассмотрения заявленияПредоставление в пользование линии по заниженной стоимости

Можно сказать, что у компании «Ростелеком» есть серьезные конкуренты. Для того что бы устранить свои отставания предприятию необходимо расширять свои масштабы деятельности, улучшить качество обслуживая, увеличить число квалифицированных специалистов

Таблица 4. 9 -Продуктово - маркетинговая стратегия/программа

№п/пНаименование позицийДомашний телефонИнтернетIP-TVПодключение отдаленных местностейGSMОптоволокно GPONFttxУдержание клиентов1.Услуги1.1Конкурентное преимущество и отставаниеОАО «Ростелеком» является конкурентоспособной фирмой, у нее много преимуществ. В компанию приходят новые сотрудники, так же сотрудники, работающие давно, проходят курсы повышения квалификации.1.2.АссортиментВ ОАО «Ростелеком» достаточно широкий ассортимент услуг. Компании нужно заострить свое внимание на снижение тарифов (у конкурентов дешевле). Для повышения выручки Ростелеком открывает новые офисы в разных районах города для снижения нагрузки на основной офис и для удобства .1.3ОбъемОбъемы услуг (продаж) планируется наращивать, для этого проводятся акции, Ростелеком выступает спонсором и генеральным партнером на различных выставках международного уровня.2Рынок2.1СбытУслуги ОАО «Ростелеком» пользуются спросом не только в Тюмени. Ростелеком расширяет свои возможности для подключения поселков на юге Тюменской области2.2Продвижение услугКомпания Ростелеком проводит различные акции и викторины для привлечения новых абонентов2.3Ценовая политикаВ связи с новыми технологиями, цены на предоставляемые услуги выше, чем у конкурентов.

Проанализировав продуктово - маркетинговую таблицу, можно сказать, что компания «Ростелеком» пользуется спросом, не смотря на завышенные и цены и перспективных конкурентов. Зона обхвата сотовой связи Ростелеком намного больше, чем у конкурентов. Для улучшения своей ОАО предлагается увеличить найм квалифицированных сотрудников.

5. Разработка функциональных стратегий

.1 Производственная стратегия

Таблица 5. 1 - Производственная стратегия ОАО «Ростелеком»

№ п/пНаименование стратегической позиции (виды основных стратегических решений)Стратегические цели (отдельные примеры)Стратегические указания (отдельные примеры)Конкретные действия и мероприятия (отдельные примеры)123451Конкурентное преимущество и отставаниеУменьшение стоимости тарифовПодключение пакетов для дешевого общенияСкидки и бонусы постоянным и новым клиентам2.ОбъемПроведение акцийПринятие на работу компетентных сотрудниковМотивация сотрудников3СбытПроведение акцийБонусы новым подключающимсяУчастие в розыгрышах призов при подключении4Продвижение услугРазработка плана оказания новых услугРазработать проект оказания новых услугМотивация персонала, проведение акций5Ценовая политикаУменьшение стоимости тарифов,Расширение зоны покрытияСотрудничество с картами Глобалсим для поездок за границу

Стратегические мероприятия:

·Проведение акций для новых и постоянных абонентов;

·Мотивация персонала на продвижение услуг, Повышение квалификации сотрудников;

·Внимание к абонентам;

·Создание личного кабинета для пользователей услугами.

В ходе разработки стратегии были предложены соответствующие мероприятия для достижения стратегических целей.

.2 Финансовая стратегия

Таблица 5. 2 - Финансовая стратегия ОАО «Ростелеком»

№ п/пНаименование стратегичекой позиции (виды основных стратегических решений)Стратегические цели (отдельные примеры)Стратегические указания (отдельные примеры)Конкретные действия (отдельные примеры)1Показатели корпоративной стратегии (сводные стратегические показатели)1.Увеличение общего дохода; 2.Повышение качества предлагаемых услуг; 3.Сокращение времени выполнения работ; 4.Обеспечение роста денежных средств и прибыли организации1.Увеличить общий доход за счет использования новых технологий; 2.Сократить время выполнения работ; 3.Введение должности для проверки проектов перед согласованием1.Нанять сотрудника либо назначить существующему сотруднику полномочия проверки проектов перед сдачей на согласование1.1.Бизнесы1.1.1.Проектирование, реконструкция1.1.2.Кадастровая деятельность1.1.3.Рекламная деятельность1.2.Подсистемы обеспечения1.Оптимизация финансовой структуры по источникам дохода; 2.Повышение кредитного рейтинга организации1.Обеспечить прирост совокупного дохода за счет введения новых видов услуг1.Обеспечить контроль за ростом финансового потока,2.1.Дебиторская задолженностьУменьшение дебиторской задолженности1.Составить список дебиторов; 2.Уменьшить дебиторскую задолженностьПроизвести расчеты с дебиторами.2.2.Кредиторская задолженностьУменьшение кредиторской задолженности1.Составить список кредиторов; 2.Уменьшить кредиторскую задолженностьПроизвести расчеты с кредиторами2.3.Решения по оптимизации внутренних финансовых потоковВведение плана по оптимизации внутренних финансовых потоковУтвердить план по оптимизации внутренних финансовых потоковУтвердить план по оптимизации внутренних финансовых потоков до конца 2011 года2.4.Решения по налогамСнижение налогового бремениПо возможности снизить сумму выплачиваемых налогов1.Вести спонсорскую деятельность, что позволит снизить налог на прибыль2.5.Проведение оценки организацииОценка текущего состояния фирмы «Ростелеком»Оценка производится при помощи финансового аналитика, либо экономистаВыявленные недостатки должны в динамике сокращаться2.6.PR-акцииПроведение различных PR-акций,выделение аудитории; определение мест концентрации целевой аудитории;использование дополнительной наружной рекламы фирмы,2.7.СМИ

diplomba.ru

2.3 Анализ внутренней и внешней среды ОАО «Ростелеком» на примере SWOT - анализа. Исследование факторов внутренней и внешней среды предприятия

Похожие главы из других работ:

Анализ деятельности ОАО "Пассажирское автотранспортное предприятие №1"

1.2 Анализ внешней и внутренней среды организации

Анализ среды организации -- это процесс определения критически важных элементов внешней и внутренней сред, которые могут оказать влияние на способности фирмы в достижении своих целей. Внешняя среда является источником...

Анализ организации и финансовых потоков продакшн-студии "Vi-art"

Анализ внешней и внутренней среды организации

Внешние факторы, действующие на организацию, принято делить на среду прямого воздействия и среду косвенного воздействия. Внешняя среда организации прямого воздействия - факторы...

Анализ системы управления затратами предприятия (на примере ОАО "Тантал")

2.1.1 Анализ внутренней и внешней среды SWOT - анализ

SWOT-анализ -- метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и разделении их на четыре категории: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы)...

Бизнес-проект по повышению эффективности деятельности предприятия ООО "Завод строительных смесей"

1.7 Анализ внутренней и внешней среды предприятия

Ни одно предприятие не может функционировать и развиваться опосредовано от внешней среды. Внешняя среда оказывает воздействие на предприятие через основные четыре фактора - политика, экономика, общество и технология. Так...

Исследование факторов внутренней и внешней среды предприятия

1.3 Методы анализа внутренней и внешней среды организации

Анализ внешней среды представляет собой оценку состояния и перспектив развития важнейших, с точки зрения организации, субъектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды...

Исследование факторов внутренней и внешней среды предприятия

2. Анализ внутренней и внешней среды ОАО «Ростелеком»

2.1 Краткая характеристика ОАО «Ростелеком» Открытое акционерное общество «Ростелеком» - российская телекоммуникационная сеть...

Исследование факторов внутренней и внешней среды предприятия

2.2 Оценка факторов внутренней и внешней среды ОАО «Ростелеком»

«Ростелеком» принимает активное участие в экономической и социальной жизни страны. Компания в полной мере осознает свою ответственность перед государством и обществом, перед сотрудниками, партнерами и поставщиками...

Исследование факторов внутренней и внешней среды предприятия

3. Пути повышения эффективности деятельности предприятия с учетом факторов внутренней и внешней среды ОАО «Ростелеком»

...

Оценка трудового потенциала на предприятии ОАО "Балаковский завод запасных деталей"

1.2 Анализ внешней и внутренней среды предприятия

Успешность деятельности предприятия в современных условиях определяется факторами внешней и внутренней среды. Для выявления наиболее значимых факторов и анализа их влияния применяют методику SWOT и PEST анализа...

Реструктуризация предприятия

2.4. Анализ внешней и внутренней среды предприятия

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы...

Совершенствование процесса управления ценовой политикой в ООО "МКФ"

2.2 Анализ внешней и внутренней среды ООО «МКФ»

ООО «МКФ» работает на высоко конкурентном рынке кондитерских изделий. Емкость кондитерского рынка в 2010 году оценивается исследовательскими фирмами в 2431 тыс. тонн (Табл.2.1.), прогнозируемая емкость кондитерского рынка в 2011 году - 2450 тыс. тонн...

Совершенствование рыночного механизма хозяйствования ОАО "Барановичский автоагрегатный завод"

2.2 SWOT - анализ внешней среды ОАО «БААЗ»

Для проведения анализа внешней среды построим матрицы вероятностей/воздействий, в одной из которых опозиционируем выявленные факторы внешней среды, оказывающие положительное влияние на ОАО «Барановичский автоагрегатный завод»...

Сущность риска и методы его оценки

1.3 Анализ факторов внешней и внутренней среды

Любая организация находится и функционирует в среде. В менеджменте под средой организации понимается наличие условий и факторов, которые воздействуют на функционирование фирмы и требуют принятия управленческих решений...

Технико-экономическое обоснование замены оборудования на промышленном предприятии

2 Анализ внешней и внутренней среды предприятия

...

Формирование конкурентоспособности малого предприятия

Анализ внутренней и внешней среды;

оценка конкурентоспособности предприятия разработка мер по повышению конкурентоспособности розничного предприятия «EveryDay»...

econ.bobrodobro.ru

2.4 SNW-анализ ОАО «Ростелеком». Анализ внешней среды ОАО "Ростелеком"

Похожие главы из других работ:

Анализ внешней среды ОАО "Ростелеком"

2. АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ОАО «РОСТЕЛЕКОМ»

...

Анализ внешней среды ОАО "Ростелеком"

2.2 PEST-анализ ОАО «Ростелеком»

Для того чтобы провести PEST-анализ ОАО «Ростелеком» необходимо определиться с политическими, экономическими, социальными и технологическими факторами влияющими на организацию извне...

Анализ внешней среды ОАО "Ростелеком"

2.3 SWOT-анализ ОАО «Ростелеком»

Предприятие ОАО «Ростелеком» так же как и многие другие организации имеет свои сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы развития. Для того чтобы провести SWOT-анализ необходимо определиться с возможностями и угрозами организации...

Методы анализа внешней среды

2.1 Характеристика «ОАО Ростелеком»

«Ростелеком» -- российская телекоммуникационная компания. Предоставляет услуги местной и дальней телефонной связи, широкополосного доступа в Интернет (первое место в России по количеству абонентов), цифрового телевидения, сотовой связи и др...

Методы анализа внешней среды

2.2 Анализ макроокружения «ОАО Ростелеком»

В состав компонентов макроокружения входят: экономическая, политическая, правовая, социальная, технологическая, природно-географическая компонента...

Модели материального стимулирования персонала в ОАО "Ростелеком"

Глава 2. Анализ системы материального стимулирования персонала на примере организации ОАО "Ростелеком"

...

Набор, подбор и прием персонала на предприятии ОАО "Ростелеком"

Глава 2. Исследование и анализ управления системой набора, подбора и приема персонала в ОАО "Ростелеком"

...

Организация работы филиала ОАО "Ростелеком" в Чувашской Республике

Глава 3. Анализ прибыльности работы ОАО «Ростелеком»

...

Правовые основы владения и эксплуатации спортивных объектов

2.1 ОАО «Ростелеком»

ОАО «Ростелеком» расположено по всей территории Российской Федерации. В связи с этим компания организована по принципу территориальных подразделений. Головная компания ОАО «Ростелеком» находится в г. Москве...

Предприятие как открытая система. Внешнее окружение предприятия

2.2 Анализ внешнего окружения ОАО «Ростелеком»

Анализ внешней макро-среды ОАО «Ростелеком» Демографическая среда Снижение рождаемости и увеличение смертности - основные демографические тенденции на сегодняшний день. Они в конечном итоге ведут к естественной убыли населения...

Совершенствование организации рабочих мест персонала

2.2 Анализ и оценка организации рабочих мест (на примере ОАО "Ростелеком")

В данной курсовой работе рассмотрено рабочее место менеджера по персоналу отдела кадров. Менеджер по персоналу занимается приемом заявок клиентов и проведением собеседованием, их документальным оформлением, развитием персонала...

Совершенствование системы адаптации в Кировском филиале ОАО "Ростелеком"

Глава 2. Анализ системы адаптации в Кировском филиале ОАО «Ростелеком»

...

Совершенствование системы информационного обеспечения управления Петербургского областного филиала "Ростелеком"

Раздел 2. Анализ системы информационного обеспечения Петербургского областного филиала ОАО «Ростелеком»

...

Управление кадровой политикой организации ОАО "Ростелеком"

1.1 Характеристика ОАО «Ростелеком»

...

Управление кадровой политикой организации ОАО "Ростелеком"

1.2 Анализ использования персонала в ОАО «Ростелеком»

1.2.1 Основные технико-экономические показатели работы ОАО «Ростелеком» за 2007-2009 г. г. Динамика основных технико-экономических показателей производственно-хозяйственной деятельности за 2007-2009 гг. представлена в таблице 1...

manager.bobrodobro.ru

2.1 Краткая характеристика ОАО «Ростелеком». Анализ внешней среды ОАО "Ростелеком"

Похожие главы из других работ:

Анализ особенностей кадровой политики ОАО "МТС"

2.1 Краткая характеристика ОАО «МТС»

ОАО «Мобильные ТелеСистемы» (МТС) является ведущим телекоммуникационным оператором в России и странах СНГ. Вместе со своими дочерними предприятиями компания обслуживает более 100 миллионов абонентов. Год основания ОАО «МТС» - 1993 год...

Бизнес-план ООО "ФРИК"

2.1 Краткая характеристика

Организация: ООО «ФРИК». Вид деятельности: Кровельные, общестроительные работы. Организационно правовая форма: Общество с ограниченной ответственностью Адрес: 423838, РТ, г. Набережные Челны, ул. Парковая, дом 2 тел.: 55-38-51...

Кадровая политика и кадровые стратегии в организации

2.1 Краткая характеристика ЗАО «ЯТК АМО ЗИЛ»

ЗАО «Ярцевская технологическая компания АМО ЗИЛ» - машиностроительное предприятие в г. Ярцево, Смоленской области. Предприятие находится по адресу: г. Ярцево, ул. 2-я Машиностроительная, стр. 9...

Контроль как функция управления

2.1 Краткая характеристика ЗАО «ТДК»

В качестве объекта изучения нами выбрано Закрытое акционерное общество "ТДК". Общество является юридическим лицом с момента его государственной регистрации в соответствии с законодательством Российской Федерации...

Методы анализа внешней среды

2.1 Характеристика «ОАО Ростелеком»

«Ростелеком» -- российская телекоммуникационная компания. Предоставляет услуги местной и дальней телефонной связи, широкополосного доступа в Интернет (первое место в России по количеству абонентов), цифрового телевидения, сотовой связи и др...

Организационные структуры управления на примере ГУП "Зилаирское ЖКХ"

2.1 Краткая характеристика

Государственное унитарное предприятие "Зилаирское районное производственное управление Жилищно-коммунального хозяйства" Республики Башкортостан, в дальнейшем именуемое "Предприятие"...

Оценка качества корпоративного управления и финансовой отчетности ОАО "Ростелеком"

2.1 Характеристика деятельности и приоритетные направления ОАО «Ростелеком»

Компания "Ростелеком" была создана в 1993 году в виде акционерного общества открытого типа с участием государства. ОАО "Ростелеком" - национальный оператор междугородной и международной связи...

Правовые основы владения и эксплуатации спортивных объектов

2.1 ОАО «Ростелеком»

ОАО «Ростелеком» расположено по всей территории Российской Федерации. В связи с этим компания организована по принципу территориальных подразделений. Головная компания ОАО «Ростелеком» находится в г. Москве...

Разработка инновационного проекта по организации производства нового алюминиевого композитного материала

2.1 Краткая характеристика ЗАО ""

Основным родом деятельности фирмы является производство, монтаж и продажа металлических конструкций. Общие характеристики товара. Металлические конструкции представляют собой строительные конструкции, применяемые...

Разработка стратегического плана развития ОАО БКФ "Зея" на 2009–2010 годы

2.1 Краткая характеристика ОАО БКФ «Зея»

В 30-х годах прошлого века на дальневосточной границе СССР сложилась напряжённая обстановка. Всё говорило о том, что война не за горами и скорее всего первый конфликт произойдёт именно на Дальнем Востоке...

Совершенствование мотивации и стимулирования труда работников ООО "Крепторг"

2.1 Краткая характеристика

Общество с ограниченной ответственностью «Крепторг» создано по решению единственного Участника Общества 1 октября 2005 года, в соответствии с Гражданским кодексом РФ и Федеральным законом РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью»...

Совершенствование организации рабочих мест персонала

2.1 Краткая характеристика предприятия (на примере ОАО «Ростелеком»)

Дореволюционная Вятка - это глубокая провинция царской России, поэтому закономерно, что современные виды электросвязи появились у нас с опозданием на 10-20 лет по сравнению с Европой и крупными городами России...

Совершенствование системы адаптации в Кировском филиале ОАО "Ростелеком"

2.1 Характеристика Кировского филиала ОАО «Ростелеком»

Кировский филиал ОАО «Ростелеком» (ранее ОАО «Кировэлектросвязь») - крупнейший оператор фиксированной связи на территории Кировской области...

Совершенствование системы информационного обеспечения управления Петербургского областного филиала "Ростелеком"

2.1 Характеристика основных результатов деятельности Петербургского областного филиала ОАО «Ростелеком»

«Ростелеком» -- российская телекоммуникационная компания. Предоставляет услуги местной и дальней телефонной связи, широкополосного доступа в Интернет (первое место в России по количеству абонентов в 2011 году)...

Управление кадровой политикой организации ОАО "Ростелеком"

1.1 Характеристика ОАО «Ростелеком»

...

manager.bobrodobro.ru

Методы анализа внешней среды организации ОАО «Ростелеком» — курсовая работа

 

1.2. Методы анализа внешней среды

 

Анализ внешней среды  представляет собой оценку состояния  и перспектив развития важнейших, с  точки зрения организации, субъектов  и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые организация не может  оказывать непосредственное влияние [21].

Проведя анализ внешней среды, и получив данные о факторах, которые представляют опасность или открывают новые возможности, руководство должно оценить: обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями [3, с. 183]. 

Метод, который используют для диагностики внутренних проблем, называется управленческим обследованием. Управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон организации, предназначенную  для выявления ее стратегически  сильных и слабых сторон. В управленческое обследование включаются пять функций  – маркетинг, финансы, (операции) производство, человеческие ресурсы, а также культура и образ корпораций [7, с. 387].

 

1.2.1. PEST - анализ

 

PEST-анализ представляет собой анализ внешних факторов, которые оказывают воздействие на предприятие, формирую общие условия его деятельности [5, с. 159].

При этом PEST-анализ в структуре внешней среды выделяет макросреду (правительство, социально – демографическая среда, научно-технический прогресс, экономика, природные факторы) и микросреду (поставщики, покупатели, конкуренты, кредиторы, профсоюзы, акционеры) [15, с. 85].

Следует учитывать, что число  факторов макросреды достаточно велико, поэтому рекомендуется ограничиться рассмотрением четырех узловых  направлений, оказывающих наиболее существенное влияние на деятельность организации [11, с. 39]. PEST-анализ выделяет четыре стратегические сферы –  политическая (P), экономическая (E), социальная (S), технологическая (T). Необходимо проанализировать состояние этой стратегической сферы и дать прогноз развития факторов, указанных ниже в матрице (таблица 1).

 

Таблица 1 – Матрица PEST - анализа

Политические факторы

Экономические факторы

Законодательство РФ

Политический курс

Валютный курс

Рост/упадок экономии

Социальные факторы

Технологические факторы

Население страны

Демография

Научный прогресс

Стоимость технологий

 

В рамках PEST-анализа политические факторы следует изучить в первую очередь, так как центральная власть регулирует механизм обращения денег и другие вопросы, связанные с получением необходимых ресурсов. Анализ экономических факторов позволит понять механизм распределения государством основных экономических ресурсов. Социальные факторы связаны с формированием потребительских предпочтений и возможного спроса. Технологические факторы также весьма важны, так как при быстрых технологических изменениях возникает угроза потери рынка [10, с. 272]. Поэтому современному бизнесу весьма необходима широкая информированность о развитии науки и технологий. PEST-анализ должен охватывать все 4 группы факторов:

  1. Политические факторы: правительственная стабильность; налоговая политика и законодательство; государственное влияние в отрасли; новые приоритеты; антимонопольное законодательство; законы по охране природной среды; регулирование занятости населения; внешнеэкономическое законодательство; позиция государства по отношению к иностранному капиталу; профсоюзы и другие группы давления.
  2. Экономические факторы: тенденции изменения валового национального продукта; стадия делового цикла; процентная ставка и курс иностранной валюты; количество денег в обращении; уровень инфляции; уровень безработицы; контроль цен и заработной платы; изменение фактического личного дохода; цены на энергоресурсы; инвестиционная политика [9, с. 311].
  3. Социальные факторы: изменение предпочтений потребителей; демографическая структура населения; стиль жизни, обычаи и привычки; социальная мобильность населения; активность потребителей.
  4. Технологические факторы: тенденции развития НИОКР и затраты на НИОКР из разных источников; защита интеллектуальной собственности; государственная политика в области НТП; появление новых технологий; новые продукты (скорость обновления, источники идей), новые патенты.

PEST-анализ не заключается в простом перечислении факторов по каждой из четырех групп. Необходимо проанализировать влияние этих факторов на предприятие и определить общую ситуацию во внешней среде предприятия. PEST -анализ может содержать различные факторы в зависимости от предприятия, которое анализируется.

Для осуществления PEST-анализа каждая конкретная организация должна иметь подробный перечень ключевых факторов внешней среды, которые оказывают заметное влияние на бизнес организации, содержат потенциальные угрозы или новые возможности для развития организации. Самые доступные источники информации для PEST -анализа – это средства массовой информации.

Основной принцип PEST-анализа обусловлен динамическим характером внешней среды. Каждое изменение отдельного фактора может оказать определенное влияние на предприятие. PEST-анализ позволяет отследить такие изменения, чтобы предприятие смогло адекватно на них отреагировать [13, с. 298].

 

1.2.2. SWOT -анализ

 

SWOT-анализ – это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды): сильные стороны (Strengths) – преимущества организации;   слабости (Weaknesses) – недостатки организации; возможности (Opportunities) – факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке; угрозы (Threats) – факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке[4, с. 54].

Процедура проведения SWOT-анализа в общем виде сводится к заполнению матрицы, в которой отражаются и затем сопоставляются сильные и слабые стороны предприятия и возможности и угрозы рынка. Это сопоставление позволяет определить, какие шаги могут быть предприняты для развития предприятия, а также какие проблемы необходимо срочно решить.

Первый шаг SWOT-анализа – оценка собственных сил предприятия. Первый этап позволит определить, каковы сильные стороны и недостатки предприятия [14, с. 521].

Для того чтобы определить сильные и слабые стороны предприятия, необходимо: 1.   Составить перечень параметров, по которому будет оцениваться предприятие;  2. По каждому параметру определить, что является сильной стороной предприятия, а что – слабой;

3. Из всего перечня выбрать  наиболее важные сильные и слабые стороны предприятия и занести их в матрицу по определению сильных и слабых сторон организации (таблица 2).

 

Таблица 2 – Определение сильных и слабых сторон организации

Параметры оценки

Сильные стороны

Слабые стороны

1.Организация

Сильные стороны организации

Слабые стороны организации

2. Производство

Сильные стороны производства

Слабые стороны производства

3. Финансы

Сильные стороны финансов

Слабые стороны финансов

4. и так далее

 

Второй шаг SWOT-анализа – это оценка рынка. Этот этап позволит оценить ситуацию вне предприятия и понять, какие есть возможности, а также каких угроз следует опасаться.

Методика определения рыночных возможностей и угроз практически  идентична методике определения сильных и слабых сторон предприятия:

1. Составить перечень параметров, по которому будет оцениваться рыночная ситуация;       2. По каждому параметру определить, что является возможностью, а что – угрозой для предприятия; 

3. Из всего перечня выбрать наиболее важные возможности и угрозы и занести их в матрицу по определению возможностей и угроз организации (таблица 3).

 

Таблица 3 – Определение возможностей и угроз организации

Параметры оценки

Возможности

Угрозы

1. Конкуренция

Возможности конкуренции

Угрозы конкуренции

2. Сбыт

Возможности сбыта

Угрозы сбыта

3. Спрос

Возможности спроса

Угрозы спроса

4. и так далее

Шаг третий включает в себя сопоставление сильных и слабых сторон предприятия с возможностями и угрозами рынка.

Сопоставление сильных и слабых сторон с рыночными возможностями и угрозами позволит ответить на следующие вопросы, касающиеся дальнейшего развития бизнеса:

  1. Как можно воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны предприятия;
  2. Какие слабые стороны предприятия могут в этом помешать;
  3. Засчет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы? 
  4. Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами предприятия, нужно больше всего опасаться?

Для сопоставления возможностей предприятия условиям рынка применяется

матрица SWOT-анализа (таблица 4).

 

Таблица 4 – Матрица SWOT-анализа

 

Возможности

Угрозы

Сильные стороны

поле сильной стороны возможности

поле сильной стороны угрозы

Слабые стороны

поле слабой стороны возможности

поле слабой стороны угрозы

 

Заполнив данную таблицу можно  определить: основные направления развития предприятия и основные его проблемы.

 

1.2.3. SNW - анализ

 

SNW-анализ – это усовершенствованный анализ слабых и сильных сторон. SNW – Strengths (сильная сторона), Neutral (нейтральная сторона), и Weakness (слабая сторона). В отличие от SWOT-анализа SNW-анализ так же предлагает среднерыночное состояние (N). Основная причина добавления нейтральной стороны является, то что «зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находится в состоянии N, и только по одному в состоянии S» [19, с. 142].

Для составления SNW-анализа необходимо заполнить матрицу данного анализа (таблица 5).

 

Таблица 5 – Матрица SNW-анализа

Стратегические позиции и характеристики

Качественная оценка

S

N

W

1. Общая стратегия

     

2. Организационная структура

     

3. Структура затрат

     

4. Способность к лидерству

     

5. Уровень маркетинга

     

6. Уровень менеджмента

     

7. Качество персонала

     

8.Дополнительные стратегические позиции (с учетом специфики организации)

     

 

Таким образом, после проведения SNW-анализа можно сказать сильные или слабые свои стороны предприятие использует для реализации стратегии, по тому какую качественную оценку получило большинство стратегических позиций [16, с. 272-274].

 

 

2. АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ОАО  «РОСТЕЛЕКОМ»

 

2.1. Краткая характеристика ОАО  «Ростелеком»

 

Компания ОАО «Ростелеком» – один из крупнейших телекоммуникационных провайдеров в России.

ОАО «Ростелеком» владеет  и управляет собственной высокотехнологичной  телекоммуникационной сетью общей протяженностью около 150 тысяч километров, позволяющей предоставлять широкий спектр телекоммуникационных услуг и сервисов. Федеральные масштабы бизнеса и доступ к сети связи Компании практически во всех регионах страны позволяют с уверенностью называть ОАО «Ростелеком» национальным оператором связи России.

myunivercity.ru

ВВЕДЕНИЕ. Анализ внешней среды ОАО "Ростелеком"

Анализ внешней среды ОАО "Ростелеком"

курсовая работа

Актуальность темы обусловлена тем, что современная внешняя среда предприятий характеризуется чрезвычайно высокой степенью сложности, динамизма и неопределенности. Способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде - основное условие в бизнесе и других сферах жизнедеятельности. Более того, во всевозрастающем числе случаев - это условие выживания и развития. Организации должны, с одной стороны, постоянно осознавать новый характер изменений в окружающей среде и эффективно на них реагировать. С другой стороны, необходимо иметь в виду, что сами организации генерируют изменения во внешней среде, выпуская новые, например, виды товаров и услуг, используя новые виды сырья, материалов, энергии, оборудования, технологий.

Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы, а внешняя среда - источник, питающий организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне.

Динамизм и высокая степень неопределенности факторов внешней среды значительно осложняют процедуры разработки и принятия управленческих решений. Поэтому руководители как зарубежных, так и отечественных предприятий остро ощущают потребность в систематической, оперативной и всесторонней информации о состоянии и возможных изменениях, происходящих во внешней среде.

Необходимо отметить, что значительное количество разработок в области исследования внешней среды организации уделяет основное внимание изучению лишь отдельных ее факторов. В месте с тем, современная рыночная ситуация требует комплексного исследования внешней среды на основе интеграции разнообразных экономических, социально-политических, правовых и технологических аспектов. Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внешнее окружение, изучается стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и задач, при их достижении, а также для более эффективного использования своего потенциала.

Цель курсовой работы - проведение анализа внешней среды ОАО «Ростелеком» и определение ее ключевых факторов успеха.

Для достижения выдвинутой цели решались следующие задачи:

1) определение понятия «Внешней среды организации»;

2) определение сущности характеристик и методов анализа внешней среды;

3) рассмотрение методов анализа внешней среды на примере ОАО «Ростелеком»;

Объект исследования курсовой работы - ОАО «Ростелеком ».

Предмет исследования курсовой работы - анализ внешней среды ОАО «Ростелеком».

Цель и задачи работы обусловили логику исследования. В первой главе определяем сущность внешней среды организации: понятие, характеристики, а так же методы анализа внешней среды организации. Во второй главе даем краткую характеристику ОАО «Ростелеком», проводим анализ внешней среды ОАО «Ростелеком» и определяем ключевые факторы успеха ОАО «Ростелеком» .

Для написания первой главы использовались такие источники информации, как Баринов В.А. «Экономика фирмы», Качалина Л.Н. «Конкурентоспособный менеджмент», Попов С.А. «Стратегическое управление», Фатхутдинов Р.А. «Стратегический менеджмент», а так же Грязнова А.Г., Джинджолия А.Ф. «Основы менеджмента», Мескон М., Альберт М. и Хедоури Ф. «Основы менеджмента» и другие, так как в данных источниках наиболее доступно и полно рассматриваются вопросы, поставленные в теме курсовой работы. Основой для написания второй главы послужили Акмаева Р. И. «Стратегическое планирование и стратегический менеджмент», Волкогонова О.Д., Зуб А.Т. «Стратегический менеджмент», официальный сайт ОАО «Ростелеком», а так же сайт с описанием анализа внешней среды бизнеса, так как там наиболее полно представлена информация для решения поставленных задач.

manager.bobrodobro.ru