Исследование системы мотивации в организации» на примере ОАО «Ростелеком. Мотивация ростелеком


«Ростелеком» может принять самую масштабную программу мотивации – ВЕДОМОСТИ

«Ростелеком» даст доступ к опционам менеджерам как высшего, так и среднего звена

«Ростелеком» даст доступ к опционам менеджерам как высшего, так и среднего звена

Е. Кузьмина / Ведомости

В среду совет директоров «Ростелекома» рассмотрит вопрос об утверждении новой программы долгосрочной мотивации для своих сотрудников, следует из повестки, опубликованной оператором.

Программа будет отличаться от предыдущей более широким кругом участников, рассказывали «Ведомостям» ранее несколько человек, близких к оператору, по их словам, в программе должны принять участие менеджеры не только высшего, но и среднего звена – всего несколько сотен человек. Под эту программу будут зарезервированы акции, представляющие 6,25% уставного капитала оператора, говорили также собеседники, близкие к «Ростелекому». Они предполагали, что эти акции будут выделены из числа казначейских. Представитель «Ростелекома» Кира Кирюхина отказалась комментировать детали программы до ее одобрения.

Бумаги для опционов

Квазиказначейские акции «Ростелекома», которые могут принять участие в опционной программе, принадлежат его 100%-ной «дочке» – компании «Мобител». Всего у нее 16,24% уставного капитала оператора – 15,06% обыкновенных акций и 30,79% привилегированных. Эти бумаги компания получила в результате многочисленных выкупов у акционеров.

Ранее об этой программе писала газета «Коммерсантъ» со ссылкой на собственные источники. По данным издания, программа охватит 2017–2020 гг., ее участниками смогут стать те, кто получит премии в течение и по итогам 2017 г. и согласится направить эти деньги на покупку акций «Ростелекома». Цена приобретения будет зафиксирована в конце 2017 г. В конце 2018 г., по итогам первого года действия программы, компания предложит участникам премиальные акции в размере 20–25% от имеющегося пакета с дисконтом 20–25% к рыночной цене. Менеджеры среднего звена получат дополнительные акции в размере 14% от имеющегося у них пакета.

Это уже третья программа мотивации, которую запускает «Ростелеком», и в ней участвует больше всего бумаг оператора.

Впервые менеджеры «Ростелекома» получили возможность участвовать в опционной программе в 2010 г., тогда под нее было зарезервировано до 3,5% обыкновенных акций госоператора. А в июне 2011 г. совет директоров «Ростелекома» утвердил второй этап опционной программы. В нем участвовало 16,3% привилегированных акций компании, или 1,2% уставного капитала. Участниками второго этапа могли стать не только менеджеры «Ростелекома», но и члены его совета директоров. Однако этот второй этап был одобрен с нарушениями: члены совета директоров стали участниками программы мотивации благодаря лишь решению самого совета директоров, без одобрения собранием акционеров. Это возмутило миноритариев «Ростелекома» Олега Ашуркова и Сергея Болтенкова, которые обратились в суд и потребовали закрыть всю программу, а потраченные на нее деньги (вложенные в закрытый ПИФ Газпромбанка) вернуть «Ростелекому». К иску миноритариев тогда присоединился крупнейший владелец «Ростелекома» – Росимущество. Суд стал на сторону миноритариев, и программу в итоге свернули.

В 2014 г., после прихода в «Ростелеком» президента Сергея Калугина, компания запустила новую мотивационную программу, рассчитанную на 200 человек. Тогда оператор создал закрытый паевой инвестиционный фонд под управлением ВТБ, в который было внесено 3% уставного капитала «Ростелекома».

Размер опционной программы большой, обычно в подобных программах участвует 1–2% бумаг, говорит аналитик «Уралсиба» Константин Белов. По мнению аналитика Otkritie Capital Александра Венграновича, новая опционная программа «Ростелекома», вероятно, не является классической мотивационной программой. Это попытка сохранить зарплаты руководителей в «Ростелекоме» на уровне рынка, не теряя при этом в маржинальности, считает эксперт. Именно этим, как он думает, объясняется расширение программы. Похожие приемы применяли к своим сотрудникам Mail.ru и «Яндекс», вспоминает Венгранович: их мотивационные программы также являлись частью премии.

www.vedomosti.ru

Мотивированное поведение как важная психологическая составляющая организационного поведения персонала

В статье рассмотрена проблема мотивированного поведения сотрудников современной организации в связи с изучением психологического содержания практики управления персоналом.

Признание определяющей роли мотивационного механизма в условиях проводимых в стране реформ в условиях экономического спада делает обращение к теме внутрифирменной мотивации персонала особенно актуальным. Мотивация персонала в значительной степени определяет как непосредственно успех деятельности отдельной организации, так и развитие экономики в целом, что предопределяет актуальность и важность проблем мотивации в сфере управления персоналом (3).

Мотивация труда отражает стремление работника удовлетворить потребности посредством собственной трудовой деятельности. В структуру мотива труда входят: потребность, которую хочет удовлетворить работник; благо, способное удовлетворить эту потребность; трудовое действие, необходимое для получения блага; цена — издержки материального и морального характера, связанные с осуществлением трудового действия (1).

Мотивы труда формируются, если выполняются следующие условия:

  • в распоряжении субъекта управления имеется необходимый набор благ, соответствующий социально обусловленным потребностям работника;
  • для получения этих благ необходимы личные трудовые усилия работника:
  • трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем любые другие виды деятельности.

Большое значение для формирования мотивов труда имеет оценка вероятности достижения целей. Мотив труда формируется только в том случае, когда трудовая деятельность является если не единственным, то основным условием получения блага. Очевидно, что работник оценивает как наиболее предпочтительный образец поведения тот, который ведет к повышению степени удовлетворения его потребностей (3).

Интересен вопрос соотношения “внутренних” и “внешних” мотивов. Деятельность человека находится под влиянием мотивов, возникающих при замкнутом взаимодействии человека и задачи, но бывает, что и мотивов, возникающих при открытом взаимодействии человека и задачи (внешняя среда задействует мотивы, побуждающие человека к решению задачи). В первом случае мотив именуют “внутренним”, ибо мотивы порождает непосредственно человек, сталкивающийся с задачей. Примером такой мотивации может быть стремление к конкретному достижению, завершению работы, познанию и т.д. В ином случае, мотивы деятельности, связанные с решением задачи, вызываются извне. Такой мотив можно назвать “внешним”.

Следует иметь в виду, что в жизни нет четких различий между “внешней” и внутренней мотивацией. Некоторые мотивы в одних случаях порождены “внутренней” мотивацией, а в других - внешней. Иногда мотив одновременно порожден разными системами мотивации. Общеизвестно, что мотивация оказывает большое значение на выполнение человеком работы, вместе с тем между мотивацией и конечным результатом трудовой деятельности не имеется прямой зависимости (2). Иногда человек, ориентированный на качественное выполнение порученной ему работы, имеет худшие результаты, чем менее замотивированный работник. Отсутствие непосредственной связи между мотивацией и конечным результатом труда обусловлено тем, что на последнее оказывает влияние множество других факторов, в частности квалификация и способности человека, правильное понимание выполняемой задачи и многое другое.

На наш взгляд, проблема взаимодействия трудовых мотивов и социальных факторов является важной для разработки приемов и методов работы с персоналом, эффективного управления организационным поведением сотрудников.

Изучение проблем мотивации в сфере управления персоналом проходило на базе проектно-конструкторской группе ОАО «Ростелеком» г. Нижнего Новгорода. В проектно-конструкторской группе трудятся 37 человек.

Таблица 1. Характеристика персонала проектно-конструкторской группы ОАО «Ростелеком»

Сотрудники

ПКГ

Стаж работы

до 5

Стаж работы

от 5 до 10 лет

Стаж работы

от 10 до 20 лет

Стаж работы

от 20до 30лет

Стаж работы

свыше 30 лет

Мужчины

-

17

-

2

-

Женщины

3

3

8

2

2

Для определения источников мотивации» мы использовали методику для определения источников мотивации (Motivation Sources Inventory — MSI, авторы — Джон Барбуто (John Barbuto) и Ричард Сколл (Richard Scholl)).

Создатели опросника предложили очень реалистичную и информативную модель мотивации (при этом именно в плоскости взаимоотношений «человек-организация»), интегрирующую подходы различных ученых. По мнению авторов, мотивация как явление — динамична и практически неизмерима, поэтому в ее модели акцент сделан на основные источники мотивации как фундаментальные личностные образования. Всего выделено пять таких источников:

  1. Внутренние процессы: желание получать удовольствие и наслаждение от процессов деятельности.
  2. Инструментальная мотивация: желание осязаемых внешних вознаграждений, таких как плата, премии и т. п.
  3. Внешняя концепция Я: желание принятия и поддержания своих черт, компетентности и ценностей со стороны других индивидуумов или референтной группы.
  4. Внутренняя концепция Я: желание отвечать собственным стандартам черт, компетентности и ценностей.
  5. Интернализация цели: желание достигать целей, соответствующих интернализованным (присвоенным, ставшими внутренними) ценностям.

Таблица 2. Оценка категорий основных источников мотивации персонала проектно-конструкторской группе ОАО «Ростелеком»

Категория

Внутренние процессы

Инструментальная мотивация

Внешняя концепция Я

Внутренняя концепция Я

Интернализация цели

∑ баллов

21

102

39

105

50

По результатам исследования высокие показатели испытуемые показали по таким категориям источников мотивации как внутренняя концепция «Я» (желание отвечать собственным стандартам черт, компетентности и ценностей) – 105 баллов, инструментальная мотивация (желание осязаемых внешних вознаграждений, таких как плата, премии и т. п.) -102 балла.

Средние показатели были набраны испытуемыми по такой категории как интернализация цели (желание достигать целей, соответствующих интернализованным ценностям) – 50 баллов.

Низкие показатели соответствовали следующим категориям: внешняя концепция «Я» (желание принятия целей и ценностей со стороны других членов трудового коллектива или группы) – 39 баллов; внутренние процессы (желание получать удовольствие и наслаждение от процессов деятельности) - 21балл.

Результаты проведенного исследования показывают, что, к сожалению, большинство сотрудников проектно-конструкторской группе ОАО «Ростелеком» не стремятся поддерживать цели и ценности организации и не испытывают удовольствие от профессиональной деятельности, заинтересованы, прежде всего, в достижении собственных, индивидуальных целей в труде. Полученную информацию о выявленных запросах (потребностях) — после их ранжирования — можно использовать при разработке комплекса мероприятий по мотивации сотрудников. Способы удовлетворения одного и того же запроса могут варьироваться в зависимости от имеющихся средств, времени, организационной культуры, стадии развития компании и других факторов.

По оценке уровня трудовой мотивации было проведено анкетирование по разработанной авторской анкете, которая выявляет отношение к таким мотивирующим факторам трудовой деятельности персонала как: организация труда, оплата труда, санитарно-гигиенические условия, возможности продвижения по службе, режим работы. По результатам анкетирования мы видим, что наибольшая степень неудовлетворенности испытуемых проявляется по таким источникам трудовой мотивации как: организация труда (71%), оплата труда (82%), санитарно-гигиенические условия труда (58%).

Наибольшую степень удовлетворенности испытуемые проявили в отношении возможности должностного продвижения (58%), режима работы (70%).

Материальное стимулирование существенно повышает уровень мотивации у 88% испытуемых опрошенных; моральное стимулирование существенно повышает желание работать у 94% испытуемых; меры административного воздействия способствуют повышению трудовой мотивации у 35%, снижают ее у 53% сотрудников, никак не воздействует на 12% членов коллектива проектно-конструкторской группы ОАО «Ростелеком».

Таким образом, изучение мотивирующих факторов в контексте управления персоналом делает возможным проектирование конструктивной системы мотивации трудовой деятельности. В частности, наше исследование на примере проектно-конструкторской группы ОАО «Ростелеком» показывает, что улучшение организации труда, его санитарно-гигиенических условий, материального и морального стимулирования в большей степени, чем административное воздействие могло бы способствовать повышению уровня мотивации и производительности труда сотрудников. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования трудовых ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель этой работы - получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности организации. При переходе к социально ориентируемому рынку необходимо создание адекватного механизма мотивации труда. Без этого нельзя реализовать все возможности повышения эффективности современной организации, а, следовательно, и повысить рост ее реальных доходов.

novainfo.ru

Исследование системы мотивации в организации» на примере ОАО «Ростелеком

 

      Основным  положением кадровой политики является регулярное повышение квалификации специалистов телефонного центра, поиск  индивидуального подхода к каждому сотруднику.

      Главные цели подбора и подготовки кадров - поиск и обучение активных, коммуникабельных людей, способных эффективно работать с людьми, готовых к обучению и  постоянному совершенствованию  своих профессиональных навыков.

      В ОАО «Ростелеком» очень хорошо развита корпоративная культура – каждый сотрудник чувствует себя частью коллектива, старается соблюдать все этические нормы, принятые в данной организации, организовывать свою работу так, чтобы достичь общих целей. В ОАО «Ростелеком» руководители подразделений относятся очень внимательно к своим подчиненным, стараются учесть интересы каждого сотрудника при принятии какого-либо решения.

      Для сотрудников постоянно  проводятся корпоративные мероприятия –  совместные выезды на природу, экскурсии  в другие города, выезды на различные семинары. Необходимо также отметить, что условия труда не просто удовлетворяют базовым требованиям, а находятся на более высоком уровне, чем в других организациях подобного типа. 

    В управлении персоналом ОАО "Ростелеком" применяются следующие группы методов:

    • Административно - организационные методы управления:

    1. Регулирование  взаимоотношений сотрудников посредством  положений о структурных подразделениях  и должностных инструкций,

    2. Использование  властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при  управлении текущей деятельностью  предприятия.

  • Экономические методы управления:

    1. Материальное  стимулирование труда работников: премиальные по результатам труда, а также бонусы, стажевые и др.

    • Социально-психологические методы управления:

    1. Развитие  у сотрудников чувства принадлежности  к организации с помощью формирования  стандартов обслуживания, ведения  корпоративной рекламы, широкого  использования логотипов компании и т.п.

    2. Стимулирование  труда работников посредством  гарантированного предоставления  социальных гарантий (больничные  листы, выплаты пособий и т.п.), организации корпоративных праздников для сотрудников.

       Основной  акцент в системе стимулирования персонала сделан на материальные методы стимулирования. В соответствии с законом РФ организация самостоятельно устанавливает вид, системы оплаты труда, размеры тарифных ставок и должностных окладов, а также формы материального поощрения. Основные правила оплаты труда и премирования закреплены Положением об оплате труда сотрудников ОАО «Ростелеком», утверждаемым приказом Генерального директора. Все вновь принимаемые на работу сотрудники в обязательном порядке ознакамливаются с данным Положением.

       ОАО «Ростелеком» ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда: обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда, о введении новых и изменении установленных условий оплаты труда работники извещаются не позднее, чем за 2 месяца.

       Организация использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы. Индивидуальные заработки сотрудников организации определяются их личным трудовым вкладом: качеством переговоров, часовой выработкой и максимальным размером не ограничиваются. В качестве базы используется тарифная система оплаты труда. 

       Заработная  плата работников складывается из:

·должностного оклада,

·бонусов.

Заработная плата разделена на аванс и основную часть.

       Премирование  работников осуществляется ежемесячно и имеет своей целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде. Показателем премирования является выполнение установленных месячных планов по количеству звонков и продаж. Основным условием начисления премий работникам является безупречное выполнение трудовых функций и обязанностей, предусмотренных законодательством о труде, правилами внутреннего распорядка, должностными инструкциями.

       Размер  премии не ограничен.

       Проведенный анализ условий оплаты труда и премирования показывает, что размер заработной платы сотрудников организации поставлен в зависимость от результатов их трудовой деятельности.

       Среди методов социально-психологического стимулирования, используемых на предприятии  следует так же назвать оптимизацию организации рабочего места, наличие комнат отдыха, организация корпоративных праздников и др.

       Таким образом, мотивация осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов. Основа системы мотивации персонала закладывается использованием организационно-технических методов, которые оптимизируют построение системы эффективностью труда. Используемые ОАО «Ростелеком» социально-психологические методы осуществляют духовную мотивацию, создавая благоприятный психологический климат в коллективе и чувство принадлежности к организации.

       На  основе проведенного исследования системы мотивации персонала ОАО "Ростелеком" можно сделать вывод, что система стимулирования персонала в организации нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов и тенденций кадрового менеджмента.                 

       Можно предложить следующие основные направления развития системы мотивации трудовой деятельности персонала в ОАО «Ростелеком»:

    • Развитие системы управления деловой карьерой;
    • Расширение использования социально-психологических факторов в мотивации персонала, формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

       Рассмотрим  эти направления подробнее.

    1. Развитие системы управления деловой карьерой.

     Карьерное стимулирование сегодня все более  привлекает внимание менеджеров серьезных  фирм. Оно позволяет задействовать внутренний потенциал сотрудников объединяя в себе целый комплекс мер стимулирования эффективного труда и развития профессионального потенциала сотрудников.

     Предложение организацией возможностей развития карьеры сотрудникам может формироваться из простых программ в виде обучения и более детализированных консультационных услуг по совершенствованию дальнейших планов продвижения по службе. Данные программы при рациональном подходе не требуют больших затрат, хотя и способны оказать существенное мотивирующее воздействие.

При этом для  каждого работника его руководителем  группы должен быть разработан индивидуальная программа продвижения по карьерной  лестнице. Создаваемая программа по возможностям продвижений в ОАО "Ростелеком" должна включать в себя следующие услуги:

  1. давать широкий спектр информации о вакантных местах и о квалификации, которая нужна, чтобы их занять;
  2. указывать систему, а соответствии с которой квалифицированные работники могут претендовать на эти места;
  3. помогать работникам установить цели карьеры;
  4. поощрять осмысленный диалог между работниками и их руководителями о целях этой карьеры.

     Программы развития картеры для обеспечения  систематического мотивирующего воздействия  должны:

    • регулярно предлагаться;
    • быть открытыми для всех работников;
    • модифицироваться, если их оценка показывает, что необходимы изменения.

     Общей целью программ развития карьеры  является сочетание потребностей и  целей работника с текущими или  будущими возможностями продвижения, имеющимися в организации.

     2. Расширение использования социально-психологических факторов в мотивации персонала, формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

          Говоря о использовании социально-психологических  методов мотивации персонала необходимо отметить, что очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками.

        Можно выделить три основных направления  усовершенствования использования  социально-психологических методов  в мотивации персонала:

    • Поддержание благоприятного психологического климата в коллективе,
    • Развитие системы управления конфликтами,
    • Формирование и развитие организационной культуры.

        Поддержание благоприятного психологического климата  в коллективе очень важно для  любой организации, и особенно для организаций работающих в информационной сфере. Это необходимо для того, чтобы люди были довольны своей работой и ходили на нее с радостью. При этом в идеале в отношениях между коллегами должны отсутствовать отношения любви или дружбы, т.к. это может приводить к конфликтам.

        Однако, конфликты в коллективы могут  возникать даже при идеальном  морально психологическом климате, т.к. это явление является сопутствующим при развитии коллектива.

        Если  конфликтная ситуация разрешена, стороны пришли к согласию, найден компромисс, то конфликт именуется конструктивным, функциональным. И любой руководитель должен поощрять функциональные конфликты, т.к. именно с их помощью в процесс управления (совещания, собрания, семинары и т.п.) могут быть вовлечены все члены коллектива.

        Если  же компромисс не найден, и стороны  остались на прежних позициях, конфликт перерастает в деструктивную, дисфункциональную  форму. Ее следует предупреждать  или, если этого не удалось сделать, разрешать и пресекать.

        Менеджеру следует стараться предупредить деструктивный конфликт, контролируя возникающие в организации конструктивные конфликты. В случае возникновения деструктивного конфликта для выхода из него необходимо решить конфликт по существу (найти причину и по возможности ликвидировать ее, достичь определенного компромисса), стараясь при этом сгладить дисфункциональные последствия конфликта. Для этого можно используются следующие группы методов:

    • Ограничение взаимодействия конфликтующих сторон, применение координационных механизмов, приводящих к ликвидации основных причин конфликта и объединяющих коллектив.
    • Методы, объединяющие конфликтующие стороны, задающие им общие цели. Например, установление общеорганизационных комплексных целей (совместных целей для конфликтующих подразделений, сотрудников и т.п.).
    • Методы, стимулирующие сотрудников к самостоятельному выходу из конфликта, либо способствованию его разрешению: создание системы вознаграждений и стимулирования бесконфликтного поведения и способствования улаживанию имеющегося конфликта и т.д.

        Для предупреждения деструктивных конфликтов и возможного перетекания конструктивных конфликтов в деструктивные в ОАО «Ростелеком» может быть налажена определенную систему предупреждения конфликтных ситуаций, стимулирования их позитивных последствий конфликтов. Такая система может включать в себя ряд мероприятий: четкое определение и разъяснение требований к работе для всех отделов и должностных лиц, создание и поддержание благоприятного микроклимата в организации и культуры организации, постановка и развитие организационных целей, стимулирование участия работников в решении общеорганизационных проблем, отладка механизма обратной связи в системе коммуникации организации, создание механизма улаживания расхождения интересов и возникающих проблем и др.

        Основные  методы формирования и поддержания  организационной культуры, которые  могут быть использованы ОАО «Ростелеком»:

    • Поведение руководителя. Безусловно, руководителю следует начать с себя. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.
    • Заявления, призывы, декларации руководства. Нельзя забывать, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: «Мы должны стать первыми!», «Высочайшее качество — это залог нашей победы над конкурентами!», «В нашей организации работают лучшие специалисты!»
    • Реакция руководства на поведение работников в критических ситуациях. Культивируемое в организации отношение к людям, к их ошибкам особенно ярко проявляется в критических ситуациях.
    • Обучение персонала. Обучение и повышение квалификации персонала призвано не только передавать работникам необходимые знания, но и развивать у них профессиональные навыки. Обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.
    • Развитие системы стимулирования в соответствии с потребностями работников.
    • Критерии отбора в организацию. Каких работников мы хотим видеть в организации: профессионалов, обладающих необходимыми знаниями и опытом, или же для нас не меньшее значение имеет способность нового работника принять ценности и нормы поведения, уже сложившиеся в организации и составляющие ядро ее организационной культуры.
    • Организационные традиции и порядки. Организационная культура закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации, При этом на оргкультуру могут повлиять даже разовые отступления от установленного (или декларируемого) порядка.
    • Широкое внедрение корпоративной символики. Опыт лучших организаций показывает, что широкое внедрение корпоративной символики (в сувенирной продукции) положительно отражается на отношении персонала к компании, повышает приверженность работников своем организации и чувство гордости за свою организацию.

referat911.ru

Исследование системы мотивации в организации» на примере ОАО «Ростелеком

Министерство  сельского хозяйства  Российской Федерации

Департамент научно-технологической политики и  образования

Федеральное государственное образовательное  учреждение

высшего профессионального образования

«Красноярский государственный аграрный университет» 

Институт международного менеджмента и бизнеса 

Кафедра управления персоналом

Управление  персоналом 

КУРСОВОЙ  ПРОЕКТ 

«Исследование системы мотивации в организации»

на примере  ОАО «Ростелеком»    

Выполнил 

студент группы МБ - 43

    
  (подпись)  
    .
     
    

Красноярск 2011

Содержание:

    1. Понятие мотивации трудовой деятельности персонала в организации, теоретические основы мотивации
    2. Методы мотивации трудовой деятельности персонала в организации
    3. Особенности мотивации трудовой деятельности в России.

Введение

     Тема  данной курсовой работы «Совершенствование системы мотивации деятельности персонала в ОАО «Ростелеком».

     Актуальность  проблем мотивации не оспаривается ни наукой, ни практикой, так как  от четкой разработки эффективной системы  мотивации зависит не только повышение  социальной и творческой активности конкретного работника (менеджера, рабочего), но и конечные результаты деятельности предприятий различных организационно-правовых форм собственности, производственной и непроизводственной сфер деятельности.

     Высокая мотивация персонала - это важнейшее  условие успеха организации. Ни одна компания не может преуспеть без настроя работников на работу с высокой отдачей, без высокого уровня приверженности персонала, без заинтересованности членов организации в конечных результатах и без их стремления внести свой вклад в достижение поставленных целей. Именно поэтому так высок интерес руководителей и исследователей, занимающихся управлением, к изучению причин, заставляющих людей работать с полной отдачей сил в интересах организации. И хотя нельзя утверждать, что рабочие результаты и рабочее поведение работников определяется только лишь их мотивацией, все же значение мотивации очень велико.

     В этой работе мы хотим раскрыть тему мотивации деятельности персонала. А значит, целью данной курсовой работы становится вопрос: как нужно мотивировать работников, чтобы максимально использовать их потенциал в достижении целей организации. Для того чтобы ответить на этот вопрос, мне необходимо выполнить следующие задачи:

      • изучить влияние мотивации на результаты деятельности персонала организации
      • рассмотреть теоретические основы мотивации трудовой деятельности персонала организации;
      • изучить различные методы мотивации деятельности персонала в организации;
      • проанализировать систему мотивации в ОАО «Ростелеком»
      • разработать рекомендации по совершенствованию системы мотивации в ОАО «Ростелеком» 

      Объектом  исследования данной работы служит ОАО «Ростелеком».

      Работа  состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы. Во введении мы показали актуальность данной темы в  настоящее время. Первая глава посвящена  теоретическим аспектам мотивации трудовой деятельности персонала; во второй главе мы дали общую характеристику ОАО «Ростелеком» и проанализировали систему мотивации трудовой деятельности в ней; и, наконец, в третьей главе мы разработали практические рекомендации по совершенствованию системы мотивации в ОАО «Ростелеком»            

Глава 1. Теоретические основы системы мотивации  трудовой деятельности персонала.

    1. Понятие мотивации трудовой деятельности персонала в организации, теоретические основы мотивации

      Существует  большое количество мотивационных тенденций, из которых и складывается понятие мотивации, и которые в той или иной степени свойственны каждому человеку. Четкого и общепризнанного определения понятия мотивации не существует. Разные авторы, дают определение мотивации, исходя из своей точки зрения. Например, у  Зайцева Г.Г. встречается такое определение: «Мотивация - это побуждение к активной деятельности личностей, коллективов, групп, связанное со стремлением удовлетворить определенные потребности.

      С точки зрения Сербинского Б.Ю., мотивация - это побуждение людей к деятельности. Однако, все определения мотивации, так или иначе, сходны в одном под мотивацией понимаются активные движущие силы, определяющие поведение живых существ. С одной стороны побуждение, навязанное извне, а с другой стороны самопобуждение. Следует отметить, что поведение человека всегда мотивировано. Мотивировать сотрудников - значит затронуть их важные интересы, потребности в чем-либо. Нарушения в мотивации могут иметь несколько причин, которые коренятся в межличностных конфликтах между сотрудниками. Образцовые компании, достигающие значительных результатов в побуждении у десятков и даже сотен людей приверженности к труду и склонности к постоянным нововведениям, показывают, что нет никаких причин, по которым невозможно создавать системы, позволяющие большинству персонала чувствовать себя победителями.

      На  мой взгляд, более широко раскрывает понятие мотивации, следующее определение  Э.А. Уткина: «Мотивация - состояние  личности, определяющее степень активности и направленности действий человека в конкретной ситуации. В данном определении мотив характеризуется двумя составными элементами – деятельностью и направленностью.

      Мотив всегда связан с определенной ситуацией. Исследования показывают, что соотношение  деятельности (или активности) человека и результатов его работы характеризуется кривой линией. Вначале по мере роста активности результаты повышаются, позже на определенном уровне активности результаты сохраняются на одном уровне. Этот этап именуется Э.А. Уткиным оптимальным диапазоном активности, когда достигаются лучшие результаты. После того как активность начинает превышать границу оптимального диапазона, итоги работы начинают ухудшаться. Отсюда следует, что менеджер призван добиваться не максимальной активности подчиненных, а наращивания их активности до оптимального уровня.  Следует учитывать, что активность не обеспечивает необходимой мотивации. Человек может работать старательно, быть активным, но положительных результатов может не быть, если он направляет свою деятельность в неправильном направлении. Подобная ситуация возникает тогда, когда подчиненный не представляет конечных целей работы. Причиной может быть неосведомленность, недостаточный контроль, неудовлетворительное руководство его деятельностью. Из-за неверной направленности труда реально также возникновение конфликта между собственными потребностями человека и целями коллектива.

      Мотив выступает как повод, причина, объективная  необходимость что-то сделать, побуждение к какому-либо действию. Создание и поддержание мотивации является достаточно сложным делом, так как действующие мотивы трансформируются в зависимости от особенностей работников, поставленных задач и времени. Но все же имеют место общие принципы формирования и сохранения мотивации, и менеджер призван, по возможности, искать мотивацию персонала в привлекательности труда, творческом ее характере.

      Поведение человека, как правило, определяется не одним мотивом, а их суммой, в  рамках которой они находятся  в конкретном отношении друг к  другу по уровню взаимодействия на человека. Отсюда мотивационная структура индивида является основой претворения им в жизнь определенных действий, причем структура мотивации характеризуется определенной стабильностью, но в то же время способна изменятся, в том числе сознательно, в зависимости от воспитания человека, образования и других факторов.

      Мотивирование - это процесс воздействия на человека для побуждения его к конкретным действиям посредством пробуждения  в нем определенных мотивов. Интересен  вопрос соотношения внутренних и внешних мотивов. Деятельность человека находится под влиянием мотивов, возникающих при замкнутом взаимодействии человека и задачи, но бывает, что и мотивов, возникающих при открытом взаимодействии человека и задачи (внешняя среда задействует мотивы, побуждающие человека к решению задачи). В первом случае мотив именуют внутренним, ибо мотивы порождает непосредственно человек, сталкивающийся с задачей. Примером такой мотивации может быть стремление к конкретному достижению, завершению работы, познанию и т.д. В ином случае, мотивы деятельности, связанные с решением задачи, вызываются извне. Такой мотив можно назвать внешним. Здесь в этом качестве выступают процессом мотивирования оплата, распоряжение, правила поведения и другое.

      Следует иметь ввиду, что в жизни нет четких различий между внешней и внутренней мотивацией. Некоторые мотивы в одних случаях порождены внутренней мотивацией, а в других - внешней. Иногда мотив одновременно порожден разными системами мотивации. Общеизвестно, что мотивация оказывает большое значение на выполнение человеком работы, вместе с тем между мотивацией и конечным результатом трудовой деятельности не имеется прямой зависимости. Иногда человек, ориентированный на качественное выполнение порученной ему работы, имеет худшие результаты, чем менее мотивированный работник. Отсутствие непосредственной связи между мотивацией и конечным результатом труда обусловлено тем. Что на последнее оказывает влияние множество других факторов, в частности квалификация и способности человека, правильное понимание выполняемой задачи и многое другое. Наиболее элементарная модель процесса мотивации имеет всего три элемента:

  1. Потребности, которые представляют собой желания, стремления к определенным результатам. Люди испытывают потребность в таких вещах как одежда, дом, личная машина и т.д. Но также в таких неосязаемых вещах как чувство уважения, возможность личного профессионального роста и т.д.
  2. Целенаправленное поведение - стремясь удовлетворить свои потребности, люди выбирают свою линию целенаправленного поведения. Работа в компании один из способов целенаправленного поведения. Попытки продвинуться на руководящую должность - еще один тип целенаправленного поведения, устремленного на удовлетворение потребностей в признании.
  3. Удовлетворение потребностей - понятие удовлетворение потребностей отражает позитивное чувство облегчения и комфортного состояния, которое ощущает человек, когда его желание реализуется.

      В менеджменте большое значение уделяется  также учету уровней мотивации. На уровне удовлетворительного поведения сотрудники достигают того минимума, который оказывается приемлемым для руководства. Для тех работников, чей уровень мотивации характеризуется отличным поведением, работа является желанной частью, что приносит награды и удовлетворение. Исследования показали, что сотрудники не работают обычно в полную силу и экономят часть своей энергии, а выкладываются лишь тогда, когда уверены, что их дополнительные усилия будут должным образом оценены и вознаграждены. Задача менеджера заключается в обеспечении для работников возможности удовлетворения всего спектра их потребностей в процессе работы, в обмен на их энергию и трудовую отдачу. Мотивацию, анализируемую как процесс, можно представит в виде ряда последовательных этапов.

      Первый  этап - возникновение потребностей.

      Второй  этап - поиск путей обеспечения  потребности, которую можно удовлетворить, подавить или просто не замечать.

      Третий  этап - определение целей (направлений) действия. Определяется, что именно и какими средствами нужно обеспечить потребность. Здесь выявляется, что нужно получить, чтобы устранить потребность, чтобы получить то, что желательно, в какой мере можно добиться того, что необходимо и то, что реально получить, способно устранить потребность.

      Четвертый этап - реализация действия. Человек затрачивает усилия, чтобы осуществить действия, которые, открывают ему возможность приобретения того необходимого, что нужно для устранения потребности. Поскольку процесс работы оказывает влияние на мотивацию, то на этом этапе может происходить корректировка целей.

referat911.ru

Исследование системы мотивации в организации» на примере ОАО «Ростелеком

        Внедрение предложенных мероприятий в сочетании  с совершенствованием иных методов  управления позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы  управления организацией.    

        Итак, в данной работе мы осветили основные моменты системы мотивации персонала, ответили на вопросы, связанные с методами мотивации, ее формами и этапами.

        В заключение хотелось бы отметить ключевые моменты своей работы.

        Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.

        Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление  потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью  изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.

        Теоретические основы мотивации были заложены содержательными  и процессуальными теориями мотивации. Наиболее распространенными содержательными  теориями мотивации являются теории Маслоу, МакКлелланда и Герцберга. В современном менеджменте предпринимаются активные попытки пересмотра классических теорий мотиваций с целью их приспособления к большему в современной структуре потребностей.

        Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. Классификация методов мотивации в зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационно- административные), экономические и социально-психологические.

        Основными тенденциями развития систем мотивации  персонала хозяйствующих субъектов в современных условиях являются: ориентация на стратегические подходы, внимание к внутренним мотивам трудовой деятельности, реализация партисипативного похода к мотивационному процессу, активное развитие экономических и социально-психологических методов стимулирования, разработка и др.

        Ключевым  недостатком системы мотивации в ОАО «Ростелеком» является ее приверженность материальным стимулам, и невнимание к другим методам мотивации. В результате это приводит к тому, что работники не чувствуют собственной важности, не ощущают результатов своего труда, а значит их социальные потребности остаются неудовлетворенными. Что в значительной степени понижает эффективность их работы, а значит и влияет на всю организацию в целом.

        Рекомендации, данные в третьей главе позволят организации мотивировать работников к более эффективной деятельности, и помогут снизить текучесть кадров.

      Вот такие вопросы мы постарались  подробно рассмотреть в этой курсовой работе, потому что, на мой взгляд, они  очень актуальны в настоящее время. В условиях конкуренции эффективное использование трудовых ресурсов может стать хорошим конкурентным преимуществом.  

        Список  литературы:

  1. Адамчук В.В., Ромашов О.В., Сорокина М.Е. «Экономика и социология труда» Москва, 2003 год.
  2. Аширов Д.А. «Управление персоналом. Учебное пособие» Москва, 2005 год.
  3. Виханский О.С., Наумов А.И. «Менеджмент», Москва, 2004год
  4. Герчикова И.Н. «Менеджмент: учебник для вузов», Москва, 1999год
  5. Грэхем Х.Т., Беннетт Р. «Управление человеческими ресурсами» Москва, 2003 год.
  6. Гурков И.Б. «Стратегический менеджмент организации», Москва, 2001 год
  7. Дизель П.М., Раньян У.М. «Поведение человека в организации» Москва, 2000 год.
  8. Егоршин А.П. «Управление персоналом» Нижний Новгород, 2001 год.
  9. Зайцев Л.Г. «Стратегический менеджмент», Москва, 2001 год
  10. Любинова Н.Г. «Менеджмент – ключ к успеху!», Москва, 2002 год
  11. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента». Пер. с англ. Москва. Издательство «Дело», 2004 год.
  12. Рофе А.Н., Жуков А.Л. «Теоретические основы экономики и социологии труда» Москва, 2006 год.

referat911.ru


Смотрите также